Tiempo para cubrir el puesto
El tiempo necesario desde que se produce una vacante hasta que se cubre.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Enciclopedia de términos de Lean y DBS
Comprende los métodos de Lean, crecimiento y liderazgo a través de definiciones, explicaciones detalladas y contextos empresariales. El contenido está disponible para consulta pública; encuentra un concepto y sigue aprendiendo sobre las herramientas correspondientes.
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Tiempo takt
Ritmo de producción de la demanda del cliente: tiempo disponible del turno dividido por la cantidad demandada por el cliente en ese turno, normalmente expresado en segundos.
Trabajo en curso
Cantidad real de materiales y productos semiacabados en curso que ya se han suministrado a producción, pero aún no se han terminado ni ingresado al inventario; es un valor medido contado en planta. El inventario estándar de trabajo en proceso (SWIP) es un valor establecido, calculado según el takt y la secuencia de trabajo. No son intercambiables.
Trabajo en curso estándar
Garantizar la cantidad mínima de material en curso necesaria para que el trabajo fluya con normalidad; es una condición que permite el flujo de una sola pieza.
Trabajo estandarizado
Definir la herramienta que establece cómo interactúan las personas con el entorno de trabajo (tiempo takt, secuencia de trabajo y trabajo estándar en curso); constituye el mejor método conocido actualmente y la base de todas las mejoras.
Trabajo estandarizado del líder
Estandarizar por día, semana y mes las actividades que necesitan los líderes para mantener el sistema de gestión: recorridos por planta, revisión de indicadores, coaching, escalamiento y seguimiento.
TRIZ
Método de generación de ideas que parte de una contradicción técnica y aplica hacia atrás soluciones genéricas resumidas por quienes lo han usado antes para explorar cómo puede seguir cambiando el propio producto; es el cuarto de los cinco métodos para generar ideas del curso de generación de ideas.
Unidades desechadas
Referencias que han llegado al final de su ciclo de vida y ya no pueden comercializarse; su permiso de transacción es opuesto al de las «piezas obsoletas (Obsolete)» y ambos términos no deben confundirse con «retirado».
Valla temporal
Los tres segmentos del horizonte de planificación de SIOP (demanda/plan/ritmo), definidos según el grado de flexibilidad, determinan qué se puede modificar en cada momento.
Valla temporal de demanda
Tramo Firm: materiales, producción y capacidad totalmente fijos; el tramo más próximo al período actual.
Valla temporal de la tasa
Segmento Capacity: los tres elementos —materiales, producción y capacidad— son ajustables.
Valla temporal de planificación
Segmento Mix: la combinación de productos puede ajustarse, pero la capacidad sigue fija.
Valor añadido
En DBS, se refiere al proceso o trabajo de dar forma o transformar un producto o servicio hasta convertirlo en la forma final que los clientes están dispuestos a comprar.
Valor económico añadido
Indicador de ingresos residuales que se obtiene al restar el coste del capital al beneficio operativo neto después de impuestos; es la medida del rendimiento financiero más estrechamente vinculada al valor para los accionistas.
Valor incremental de la cartera de oportunidades
Los ingresos incrementales de la futura hoja de ruta de productos se calculan restando los ingresos incrementales del punto de partida (JOP) de los ingresos incrementales del año 5.
Valor objetivo de mejora
Objetivo cuantitativo de mejora establecido para las prioridades de mejora en el despliegue de la estrategia.
Variación del precio de compra
Diferencia entre el precio de compra real y el precio estándar.
Velocidad de la confianza
Curso de liderazgo que acelera la colaboración organizativa mediante la creación de confianza.
Venta basada en el valor
Proceso de ventas estructurado, centrado en comprender, cuantificar y comunicar al cliente el valor que generan los productos/servicios.
Ventas internas
Ventas profesionales a distancia, por teléfono u otros medios, que pueden seguir modelos como generación de oportunidades, colaboración entre equipos internos y externos o gestión exclusiva de segmentos de mercado.
Visión
Planificación de la dirección a largo plazo basada en una evaluación cuidadosa de las prioridades más importantes para la organización.
Vista de referencia
La sección «Referencias · Paquete de reglas · N elementos» en la parte inferior de la página: aquí se muestran las listas, plantillas y criterios completos del material didáctico que aún no se han convertido en herramientas, con enlaces a sus fuentes.
Vista panorámica comercial
Revisión exhaustiva del entorno empresarial general de la empresa operadora, que ofrece información para priorizar las áreas de mejora.
Vista panorámica de la innovación
Herramienta para una revisión y un diagnóstico exhaustivos del sistema de innovación de la empresa operadora.
Visual project management
Un conjunto de prácticas recomendadas de gestión de proyectos, aplicable a casi todos los tipos de proyectos y basado en los principios DBS, incluida la gestión visual diaria.
Voz del cliente
Proceso para recopilar, analizar, interpretar y responder a las necesidades explícitas e implícitas de los clientes.
Voz del proceso
Los «datos del proceso», que reflejan la capacidad y el desempeño reales del proceso.
Árbol de supuestos
La estructura básica de un proyecto de consultoría: desglosar una ambición en «condiciones que deben cumplirse para que se haga realidad» y, para cada condición, especificar qué pruebas la validarán y de dónde se obtendrán. Contenido no incluido en los materiales de DBS.
Índice de capacidad del proceso
Índice de capacidad del proceso que refleja simultáneamente la dispersión y el centrado: min[(USL−μ)/3σ, (μ−LSL)/3σ]. Cp solo considera la dispersión; la diferencia entre Cp y Cpk indica el grado de descentramiento y determina si hay que ajustar el valor central o modificar el proceso. (Nota: dentro de DBS, CP significa «practicante certificado»; al hablar de capacidad del proceso, escribir Cp/Cpk completos para evitar confusiones)
Índice de dinamismo
Ventas de productos nuevos lanzados en los 3 años más recientes ÷ ventas totales de productos del año; la ventana de tres años constituye el criterio completo, y la mayoría de las empresas desea que siga aumentando.