Masalah hingga portofolio
Alat DBS untuk meningkatkan inovasi produk dengan menetapkan peta jalan produk yang unggul di segmen pasar yang menarik.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Ensiklopedia Istilah Lean dan DBS
Pahami pendekatan lean, pertumbuhan, dan kepemimpinan melalui definisi, penjelasan terperinci, dan konteks bisnis. Konten ini dapat dibaca secara publik; setelah menemukan suatu konsep, lanjutkan mempelajari alat terkait.
462 / 462 Istilah
Materi pemasaran: brosur, kemeja, suvenir, dll.
Dokumen pedoman kegiatan pemasaran yang merangkum profil pengguna, positioning dan penyampaian informasi, pemilihan waktu dan media, serta sasaran kegiatan.
Matriks Alokasi Tanggung Jawab
Tabel pembagian tanggung jawab untuk setiap × peran diberi label R/A/C/I; setiap baris hanya boleh memiliki satu A. Ini bukan materi DBS, melainkan praktik umum manajemen proyek.
Matriks dampak
Diagram empat kuadran yang digunakan tim Kaizen untuk menghasilkan banyak ide penanggulangan dan memprioritaskannya berdasarkan kemudahan penerapan serta dampaknya terhadap penutupan kesenjangan.
Matriks deployment strategi
Matriks deployment strategi yang memuat sasaran terobosan 3-5 tahun, sasaran terobosan tahunan, praktik perbaikan, nilai sasaran perbaikan, dan sumber daya yang diperlukan.
Matriks fleksibilitas
Dalam piagam proyek, urutkan masing-masing dari tiga aspek—biaya, waktu, dan kinerja—sebagai “paling tidak fleksibel / di tengah / paling fleksibel” (kartu dan paket aturan sama-sama menyebutnya matriks fleksibilitas); posisi seri tidak diperbolehkan—seri berarti tidak ada pengurutan.
Matriks komunikasi
Tabel aktivitas pemangku kepentingan ×, dengan legenda x / p / o / cc di dalam sel; sel kosong berarti “secara eksplisit dinilai tidak ada interaksi”, bukan terlewat diisi.
MBS 5WHY Daftar Anti-Pola dan Verifikasi Terbalik
Daftar anti-pola yang hanya terdapat dalam kompilasi MBS 5WHY: enam hal yang harus dihindari (menarik kesimpulan dari alasan, penilaian psikologis subjektif, melihat data di kantor, dugaan tanpa verifikasi, jawaban yang melompat-lompat, mengalihkan tanggung jawab), empat kesalahpahaman utama (sulit menentukan atribusi, menyalahkan orang, tidak ada hubungan sebab-akibat, empirisme), serta interpretasi dan verifikasi terbalik atas “karena XX maka XX”; didahului tujuh pertanyaan 5W2H dan diikuti tiga formulir standar. Bukan standar DBS.
MBS TPM: Enam Sumber, Lima Penetapan Pelumasan, dan 5WHY Peralatan
Tiga materi yang dapat langsung diterapkan dari bahan kerja MBS TPM: penelusuran enam sumber (sumber kontaminasi, kesulitan, kerusakan, pemborosan, cacat, dan bahaya, dilengkapi rasio Heinrich 300:29:1, total 330), lima penetapan pelumasan dan filtrasi tiga tingkat, serta 5WHY versi peralatan (lima langkah persiapan, 5W2H versi peralatan, penjelasan prinsip kegagalan harus disertai gambar); Minggu Kaizen mengikuti siklus enam langkah: data historis, rencana pembongkaran, temuan masalah, perbaikan akar penyebab, standar pemasangan, dan tindak lanjut. Bukan standar DBS.
Membuat kesepakatan
Tindakan menjelaskan dan menyepakati ekspektasi, batasan, dan cara bekerja sama sebelum kemitraan dimulai.
Mempercepat pengembangan produk
Sistem Keandalan Danaher
Menyusun rencana pengembangan yang efektif
Kursus yang menjadikan pengembangan kemampuan seseorang sebagai siklus tertutup delapan langkah: tanggung jawab empat pihak, templat enam kolom, tindakan diuraikan menjadi 70/20/10; penulisan rencana hanya mencakup lima dari delapan langkah, sedangkan tiga langkah di kedua ujung tidak menghasilkan dokumen.
Mesin inovasi
Terapkan pemikiran pemecahan masalah secara berkelanjutan untuk mempercepat proses yang mendorong inovasi dan pertumbuhan inti, serta masukkan ke dalam tinjauan inovasi strategis (SIR).
Metode biaya target
Metode menetapkan target biaya produk pada tahap desain: harga jual-laba target=biaya target.
Metode desain sederhana ECASY
Dalam Tinjauan Desain Cepat (SDR), proses penyederhanaan desain dengan mengurangi jumlah komponen: eliminasi, penggabungan, metode penggantian, perubahan urutan perakitan, penyederhanaan.
Metode Lima Langkah Penghematan Energi MBS dan Tiga Kondisi Lima Pertanyaan (metode mnemonik 3456)
Metode dalam materi energi cerdas MBS: metode lima langkah DREAM (keputusan yang jelas, riset yang menyeluruh, desain yang andal, tindakan cepat, dan pelembagaan hasil) serta tiga kondisi dan lima pertanyaan—kelompokkan peralatan ke dalam tiga kondisi: beroperasi / menunggu material / berhenti, lalu ajukan lima pertanyaan untuk setiap kondisi tentang kebutuhan, efisiensi, penawaran dan permintaan, aliran, dan pemulihan untuk menghasilkan daftar perbaikan; mnemonik «3456» = tiga kondisi, penghematan empat dimensi, lima pertanyaan, enam sistem utama. Bukan standar DBS.
Metode pengguna terdepan
Metode untuk memperoleh ide dari pengguna yang kebutuhannya mendahului pasar merupakan salah satu dari lima metode pembangkitan ide.
Metode stratifikasi
Metode analisis yang menguraikan data berdasarkan dimensi yang relevan secara operasional, seperti shift, peralatan, material, personel, produk, atau waktu, untuk menghindari rata-rata keseluruhan yang menutupi variasi lokal.
Mizusumashi
Posisi khusus yang bertugas memasok material ke sel kerja, mengambil kotak kosong, dan mengumpulkan kanban melalui rute serta frekuensi tetap; dengan adanya posisi ini, operator tidak perlu meninggalkan sel kerja untuk mencari material.
Mode fokus
Saat masuk ke halaman alat dari halaman proses atau proyek, tampilkan hanya alat yang sedang dibuka; lipat alat lain di halaman yang sama dan sediakan jalur untuk kembali.
Mode penjadwalan sistem tarik MBS: PSI lima tingkat, titik N, mengikuti / berdasarkan pesanan / berbagi
Materi Value Stream MBS mencakup lima tingkat PSI (pemasaran, basis produksi, pabrik, komponen, material utama), lalu titik pemesanan N, kemudian tiga mode penjadwalan proses sebelumnya: mengikuti (tugas 1 diturunkan dari 1, lead time tetap = siklus produksi + stok pengaman), berdasarkan pesanan (dengan batas waktu penerimaan barang paling lambat), dan berbagi (menetapkan batas atas berdasarkan siklus takt, sistem menggabungkan permintaan; materi p9 menyebut mode ini «supermarket»). Bukan standar DBS.
Model Evaluasi Indikator Tiga Tingkat MBS
Penilai indikator dalam materi digitalisasi sistem tarik MBS: kepentingan (apakah memengaruhi kualitas dan pengiriman), aktualitas (tingkat periodik / harian / per jam / per menit), dan tingkat kesulitan (dari sepenuhnya manual hingga pengambilan data otomatis dari satu sistem), masing-masing diberi nilai 1–4. Urutkan berdasarkan tingkat kebutuhan dan kesulitan untuk memilih indikator yang akan dimasukkan ke sistem dan papan manajemen, serta tentukan jenis alarm / peringatan dini / pemberitahuan / analisis untuk setiap indikator. Bukan standar DBS.
Monumen
Peralatan besar yang tidak dapat dipindahkan ke dalam sel, harus beroperasi secara batch, dan biasanya merupakan sumber daya bersama; tirai dihasilkan oleh monumen.
Método de Taguchi y diseño de experimentos
Tingkat terakhir Tangga Peningkatan Alat menangani masalah “beberapa penyebab potensial bekerja secara bersamaan dan saling memengaruhi”; tiga inti Taguchi adalah desain parameter, rasio signal-to-noise, dan tabel ortogonal. Di sisi DOE, resolusi menggambarkan biaya berupa jumlah eksperimen yang dihemat (interaksi tercampur dengan efek utama).
Nilai deteksi
Dalam FMEA, skor yang mengukur apakah kontrol yang ada dapat mendeteksi kegagalan sebelum mengalir ke tahap berikutnya; semakin tinggi skornya, semakin sulit kegagalan dideteksi.
Nilai Pipeline Inkremental
Pendapatan inkremental dari peta jalan produk ke depan dihitung dengan mengurangi pendapatan inkremental titik awal (JOP) dari pendapatan inkremental tahun ke-5.
Nilai tambah
Dalam DBS, proses atau aktivitas membentuk/mengubah produk atau layanan menjadi bentuk akhir yang bersedia dibeli pelanggan.
Nilai tambah ekonomi
Indikator laba residual yang dihitung dengan mengurangkan biaya modal dari laba operasi bersih setelah pajak, merupakan ukuran kinerja keuangan yang paling erat kaitannya dengan nilai pemegang saham.
Nilai target Kaizen
Target peningkatan terukur yang ditetapkan untuk prioritas perbaikan dalam deployment strategi.
Objek
Dalam sistem, unit kepemilikan untuk penilaian, tabel, dan tugas—seperti proyek, lini produksi, peralatan, orang, organisasi eksternal, dan lain-lain. Penilaian dikaitkan dengan objek agar data dapat terkumpul dalam register.
Occurrence
Dalam FMEA, skor yang mengukur seberapa besar kemungkinan penyebab kegagalan tertentu terjadi; skor ini mengacu pada penyebab, bukan mode kegagalan itu sendiri atau konsekuensinya.
Ontologi Operasional
Dalam sistem, ini adalah register «hal-hal yang diukur»: entitas apa saja yang ada di lapangan, peristiwa apa yang terjadi padanya, bagaimana keterkaitan di antaranya, apa yang dapat dilakukan terhadapnya, dan siapa yang berwenang melakukannya. Berbeda dengan kartu alat dan paket aturan (alat ukur). Bukan materi pelatihan DBS, melainkan rancangan sistem ini.
Optimasi produk dan proses secara simultan
Metode dalam SDR untuk mengoptimalkan produk dan proses manufaktur secara bersamaan selama tahap pengembangan.
Optimisasi mesin pencari
Metode optimasi untuk meningkatkan peringkat organik konten di mesin pencari.
Otomatisasi Proses Perangkat Lunak
Praktik menggunakan otomatisasi untuk meningkatkan efisiensi proses pengembangan perangkat lunak.
Pagar waktu
Tiga segmen dalam horizon perencanaan SIOP (permintaan/rencana/laju), yang dibedakan berdasarkan tingkat fleksibilitas perubahan, menentukan apa yang masih dapat diubah pada waktu tertentu.
Pagar waktu perencanaan
Segmen Mix: bauran produk dapat disesuaikan, tetapi kapasitas tetap.
Pagar Waktu Permintaan
Segmen Firm: bahan, produksi, dan kapasitas semuanya tetap; segmen yang paling dekat dengan periode berjalan.
Pakar topik
Program pengembangan Danaher untuk mempercepat pengembangan talenta kepemimpinan.
Panduan Pekerjaan Standar
Tampilkan formulir kerja standar yang mencakup konfigurasi operator dan jumlah personel untuk berbagai tingkat permintaan pelanggan.
Papan elektronik
Kemampuan untuk menjalankan sinyal pengisian ulang kanban, konfirmasi pemasok, dan perhitungan ulang kapasitas di dalam sistem; ini bukan solusi kanban, melainkan penguatan kanban. Prasyarat penerapannya adalah lokasi telah memiliki sistem kanban dan menunjukkan disiplin kanban. ⚠ Ada dua skema warna: tiga warna kelompok kartu menunjukkan posisi kartu dalam kelompok, sedangkan lima warna status kesehatan material menunjukkan kondisi inventaris material di pihak pelanggan; ungu ≠ paling mendesak.
Papan Kanban Dinamis
Metode pengelolaan kanban yang menyesuaikan jumlah dan parameter kanban secara dinamis mengikuti perubahan permintaan.
Pekan kaizen
Wadah implementasi bagi tim lintas fungsi yang dibebastugaskan selama 3–5 hari untuk menganalisis masalah yang jelas di lapangan, melakukan perbaikan di tempat, dan memperoleh hasil dalam minggu yang sama. Target perbaikan adalah peningkatan 20%–50% dibandingkan standar setempat. Klasifikasi “jenis instalasi dan jenis perbaikan” berasal dari catatan bacaan buku terbitan publik *Manajemen Pemberdayaan*, bukan dari definisi materi pelatihan; lihat [[installation-kaizen]].
Pekan kaizen jenis instalasi
Gunakan kegiatan intensif selama tiga hingga lima hari untuk langsung menerapkan satu rangkaian proses, formulir, atau ritme kerja yang seragam ke dalam sebuah tim (misalnya, menyiapkan pipeline penjualan atau papan manajemen), berbeda dengan minggu kaizen untuk menyelesaikan masalah tertentu. Berasal dari buku yang diterbitkan untuk umum, bukan acuan materi pelatihan.
Pekan Kaizen Presiden Direktur
Pekan Kaizen yang dipimpin oleh presiden perusahaan atau platform di lokasi tertentu, dengan mengundang bawahan langsung dan tim yang lebih luas untuk berpartisipasi. Presiden memanfaatkan kesempatan ini untuk membimbing dan mentransfer pengetahuan serta memastikan rapat tim harian terlaksana dengan baik.
Pekan Kaizen Shin
Aktivitas Kaizen yang dipimpin oleh konsultan Shingijutsu di Danaher Production System biasanya mencakup 5-6 Kaizen dan mendorong Pekan Kaizen pembelajaran pada tingkat yang lebih tinggi.
Pekan Kaizen TG-2 dan QFD yang Disederhanakan
Pekan perbaikan sebelum gerbang 2 untuk menyelaraskan kebutuhan pelanggan menjadi konsep produk: sederhanakan QFD dengan menelusuri enam ruang House of Quality, beri skor karakteristik H/M/L = 9/3/1 dan tetapkan tingkat nilai negatif NH/NM/NL.
Pekerja Multiskill
Keterampilan dan pelatihan bagi karyawan di semua tingkatan memberikan fleksibilitas bagi organisasi dan nilai tambah seiring waktu, yang merupakan kunci untuk mencapai efisiensi JIT tertinggi.