对策检查单
Countermeasure Checklist
对策提交前的逐条验收表；RCCM 自身有三版并存——9 问（REV4）、11 问（REV6.3 正文）、10 问（REV6.3 附录），差别在是否把帕累托拆成一级/二级两问，以及是否新增影响点 5Why 一问。
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
精益与 DBS 术语百科
从定义、详细解释和业务情境，理解精益、增长与领导力的方法。中英文公开阅读，找到概念后继续学习对应工具。
462 / 462 条术语
对象
Object (Entity)
系统里判定、表格、任务的归属单位——项目、产线、设备、人、外部组织等。判定挂在对象名下，台账才聚得起来。
尖峰卡
Spike Card
电子看板里用于临时加量的一次性卡片；系统禁止常规卡重复放行，临时加量必须发尖峰卡。
层别法
Stratification
按班次、设备、材料、人员、产品或时间等有业务意义的维度拆开数据，避免总体平均掩盖局部差异的分析方法。
工作坊
Workshop
丹纳赫员工或团队围绕某一主题或项目开展讨论与活动的有计划会议。
工厂能源管理系统
Factory Energy Management System
连接能源计量、数据治理、用能分析和异常处置的工厂能源管理信息系统。
差距小传
Gap Vignette
SPG 流程第一步：简述战略组合差距、弥合差距的收益/约束与战略依据，用于团队初始对齐。
市场/渠道规划
Market/Channel Planning
制定增长型市场进入策略（GTM）的关键流程。
市场合格线索
Marketing Qualified Lead
经市场部门确认符合标准、可转交销售跟进的潜在客户线索。
帕累托图
Pareto Chart
按贡献从大到小排列的柱状图，用数据聚焦关键少数而非琐碎多数（80/20法则）。
帘幕
Curtain
为解耦纪念碑与单件流而持有的库存；数量 = 外部过程交付时间 ÷ 节拍，向上取整。官方两条附注（ p84）：①交付时间须计入单元与外部过程之间的往返运输时间；②纪念碑设备为批量制程时，帘幕数量再 ×2。「FIFO 不可行时加倍」是另一套第三方（Rexnord）口径，不可与这两条混用。
幕帘效应
Curtain Effect
当产品必须离开单元到外部设备（热处理、电镀等）加工时仍保持流动不中断的方法；幕帘数量 = 幕帘工序单件周期时间 ÷ 节拍时间，向上取整。官方两条附注（ p84）：交付时间须计入往返运输时间、纪念碑为批量制程时数量再 ×2。中文统一叫「帘幕」；术语表另一条「帘幕」（分子用外部过程交付时间）说的是同一件事——REV3 p84 用「周期时间」、教材 18 p47 用「交付时间」，两种说法并存，请对照 [[curtain]] 条核实用的是哪一版分子。
年度目标
Annual Objectives
战略部署中今年必须达成、支撑3-5年突破性目标实现的年度目标。
年累计
Year to Date
从财年起点累计到当前月份的数；保龄球图与指标看板上的判定多数按年累计做，因为单月达成与年累计达成常常给出相反的结论。
并行工程
Concurrent Engineering
同步设计产品、其生产流程与交付机制的实践，以前期投入换取更短开发周期、更高质量与更低成本。
并购整合
Acquisition Integration
把一家刚收购的公司接进既有经营体系的标准流程；教材 34 给的是交割后前 90 天的运营导入窗口，只管精益与运营部分，不是整个并购项目的完成期限——法务、财务、HR、IT 另设工作线。
应收账款对标
Accounts Receivable Benchmarking
把一个 DSO 数字拆成「基准段（合同账期与税制）+ 超额段（过程／客户／交付／人）」并逐层归因的指标专题工具；基准段的收益只发生一次，超额段才是可反复压缩的部分。度量口径见核心价值驱动指标（CVD），改善方法见事务性流程改善（TPI），本条负责中间那段的归因与派工。⚠ 对应模块无课程包材料，工具卡为重构件。
开放式创新
Open Innovation
与外部伙伴持续双向协作以引入洞察与经济效益的增长工具，缩短设计到交付周期并带来完整解决方案与战略差异化。
影响点
Point of Impact
战略部署改善优先项落地到行动计划、处理根因的层级位置；也是层层帕累托剥到最后一层才确定的那个最小对象——5Why 的起点，行动计划必须落到这个位置上。
影响矩阵
Impact Matrix
改善团队用于生成大量对策创意、并按实施难易与弥合差距影响排序的四象限图。
快速库存周转
Quick Inventory Turns
丹纳赫核心价值驱动指标里的月频「快速」指标：QIT = 未来三个月销售成本预测之和 ÷ 本月库存净值 × 4（年化），取数窗口向前看；9—12 月统一钉住 10、11、12 月的营业成本、不跨入次年。它是前瞻性指标，不能替代传统存货周转率（营业成本 ÷ 平均存货）。
快速换模
Single Minute Exchange of Die
把换型时间从数小时压缩到10分钟以内的方法，使小批量生产和快速响应需求变化成为可能。
快速设计评审
Speed Design Review
基于 VPM 的高阶项目管理实践（专职共址团队+快速迭代学习循环），在追求突破性结果时优化产品的性能、成本、体验与可制造性。
总裁改善周
President's Kaizen
由公司或平台总裁在特定基地主持的改善周，邀请直接下属与扩展团队参与，总裁借此传帮带并抓实每日团队会议。
情境自我领导力
Situational Self Leadership
帮助个人根据任务情境主动获取支持与方向的自我领导方法。
情境领导力
Situational Leadership
根据下属成熟度调整领导风格的领导力方法。
意大利面条图
Spaghetti Diagram
在实际布局上描出人员或物料的行走、搬运路径，用来识别往返、交叉及不必要移动。
愿景
Vision
基于对组织最重要方向审慎评估的长期方向规划。
成功的关系
Successful Relationships
关键对话课程族里讲如何建立并维持有效工作关系的那一节。
战略伙伴成长
Strategy Partner Grow
开放式创新 DBS 工具：通过一组工作坊与标准作业定义目标方案、筛选伙伴、制定交易要素并管理合作走向成功。
战略创新评审
Strategic Innovation Review
对创新组合与创新引擎运转情况的战略性评审。
战略商业评审
Strategic Commercial Review
聚焦「商业引擎」（销售与市场）持续改善的定期高层评审例会，与聚焦创新引擎的 [[sir]] 对称。
战略规划
Strategic Plan
管理团队关于在客户、产品、渠道、质量、交付与成本上如何长期制胜的愿景，回答"玩什么游戏、如何取胜"两个问题。
战略评估要素
Strategic Assessment Elements
SPG 开放式创新中双方战略考量的要素清单，红点为不可触碰的底线，违反即终止谈判。
战略部署
Policy Deployment / Strategy Deployment
承接3-5年战略、聚焦少数突破性目标的年度计划与实施流程，通过逐层展开把重大目标与全组织的支持计划链接起来。
战略部署矩阵
Policy Deployment Matrix
承载3-5年突破性目标、年度突破目标、改善实践、改善目标值与所需资源的战略部署矩阵。
打造有效的发展计划
Creating Impactful Development Plans
把一个人的能力发展做成八步闭环的课程：四方责任、六栏模板、行动按 70/20/10 拆开；写计划只占八步中的五步，两端三步不产出文档。
技术就绪等级
Technology Readiness Level
统一定义技术成熟度的等级量表。
技术就绪评估
Technology Readiness Assessment
评估技术成熟度的标准化评审。
技术开发流程
Technology Development Process
在降低技术风险的同时开发有价值新技术、保护新产品开发免受后期交付冲击的流程，含 TRL 等级与 TRA 评估并用目视管理推动进展。
技术路线图
Technology Roadmap
支撑"在正确时间拥有所需技术吗"讨论与决策的可视化工具，关联细分市场需求、产品属性与技术在时间轴上的关系。
投入资本回报率
Return on Invested Capital
衡量投入资本创造回报能力的财务指标，是丹纳赫核心价值驱动指标之一。
投标标准作业
Tender Standard Work
为大型长周期投标的商务管理建立标准作业框架的 DBS 工作坊工具。
报废件
Retired
生命周期终结且不可再交易的料号；与「过时件（Obsolete）」交易权限相反，两者不可混用「淘汰」一词。
拉动式部署
Pull-based Tool Deployment
先定三到五年的经营目标，再从目标与差距反推该导入哪些工具；与管理层按偏好或潮流推广工具的推动式做法相对。来自公开出版著作，非教材口径。
拉动系统
Pull System
只在客户（下游）发出需求信号后才生产的机制，产品在被"拉动"之前不提前制造。
持续交付
Continuous Delivery
软件持续集成并随时可发布的交付实践。
按点击付费
Pay Per Click
按点击次数付费的数字营销投放方式。