Matriz de comunicación
Tabla de actividades de las partes interesadas ×: las celdas contienen la leyenda x / p / o / cc; las celdas en blanco significan «se ha determinado explícitamente que no hay interacción», no que falte información.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Enciclopedia de términos de Lean y DBS
Comprende los métodos de Lean, crecimiento y liderazgo a través de definiciones, explicaciones detalladas y contextos empresariales. El contenido está disponible para consulta pública; encuentra un concepto y sigue aprendiendo sobre las herramientas correspondientes.
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Matriz de despliegue de la estrategia
Matriz de despliegue estratégico que recoge los objetivos innovadores de 3-5 años, los objetivos innovadores anuales, las prácticas de mejora, los valores objetivo de mejora y los recursos necesarios.
Matriz de flexibilidad
En el acta constitutiva del proyecto, clasifique cada uno de los tres elementos —costo, tiempo y desempeño— como «menos flexible / intermedio / más flexible» (en las tarjetas y el paquete de reglas se denomina de forma uniforme matriz de flexibilidad); no se permiten empates: un empate significa que no se ha establecido un orden.
Matriz de impacto
Diagrama de cuatro cuadrantes que el equipo Kaizen utiliza para generar numerosas ideas de contramedidas y priorizarlas según la facilidad de implementación y su impacto para cerrar la brecha.
MBS 5WHY Lista de prácticas que deben evitarse y validación inversa
Lista exclusiva de prácticas que deben evitarse en el documento recopilatorio MBS 5WHY: seis cosas que evitar (inferencias basadas en excusas, psicología subjetiva, consultar datos desde la oficina, conjeturas sin validar, respuestas precipitadas y eludir responsabilidades), cuatro grandes errores (atribuir el problema a la dificultad, culpar a las personas, carecer de causalidad y recurrir al empirismo) y la interpretación inversa y validación de «porque XX, entonces XX». Antes se incluyen las siete preguntas 5W2H y después, tres formularios estándar. No es un estándar DBS.
MBS TPM: seis fuentes, cinco principios de lubricación y 5WHY de equipos
Tres contenidos aplicables del material de trabajo MBS TPM: búsqueda de las seis fuentes (contaminación, dificultades, averías, desperdicios, defectos y peligros, con la proporción de Heinrich 300:29:1; total 330), cinco principios de lubricación y filtración en tres etapas, y 5WHY para equipos (cinco pasos de preparación, versión para equipos de 5W2H y explicación del principio de falla, que debe incluir un diagrama); la semana de mejora sigue un ciclo de seis pasos: datos históricos, plan de desmontaje, detección de problemas, mejora de causa raíz, estándar de instalación y seguimiento. No es un estándar DBS.
Medición de energía y verificación del ahorro energético de MBS
Verificar los cambios en el consumo energético con límites de medición y condiciones de servicio comparables claramente definidos, distinguiendo entre ahorro energético físico, cambios de costes y beneficios no verificados.
Medida correctiva
Acciones para controlar el problema y devolver el rendimiento al nivel esperado; las contramedidas temporales protegen primero al cliente, mientras que las permanentes eliminan la causa raíz para evitar que se repita.
Medida extraordinaria
Acción de escalamiento extraordinaria que se activa cuando el rendimiento acumulado mensual pone en riesgo el compromiso de PD; aplicable tanto a Operaciones y dirección de fábrica como al nivel de vicepresidente de Operaciones.
Mejor muestra
La muestra con mejor desempeño en el análisis comparativo (en contraste con la peor muestra WOW).
Mejora
Mejorar continuamente la forma de trabajar detectando problemas, probando contramedidas, verificando los resultados y actualizando los estándares; incluye tanto pequeñas mejoras cotidianas como actividades de mejora concentradas.
Mejora de la claridad del mes
Construir rápidamente un modelo físico de la solución con materiales económicos y de forma rudimentaria, y probarlo allí mismo.
Mejora de la reducción de la variación
Conjunto de herramientas para identificar y eliminar las causas de variación dentro de un proceso.
Mejora de procesos administrativos
Eliminar desperdicios y establecer sistemas pull, trabajo estandarizado y flujo en procesos no manufactureros para mejorar la calidad, la entrega y el coste del trabajo administrativo.
Mejora del equipo de ventas
Transformar la propia organización de ventas tratándola como un sistema diagnosticable, estandarizable y medible, que abarque el modelo y la distribución de roles, las etapas del proceso de ventas y los criterios del embudo, las competencias y los incentivos, alineando cada nivel con los objetivos de crecimiento.
Mejores prácticas de cadena de suministro y logística
Una cadena que conecta, en orden de extremo a extremo, las reglas de decisión de cada etapa de la gestión de la base de proveedores, la cadena de suministro lean, el sistema pull de materiales, la política de inventario y la planificación de producción, ventas e inventario. Determina «hasta qué punto debe avanzar la etapa anterior para permitir el paso a la siguiente»; no vuelve a definir el algoritmo de ninguna etapa. ⚠ El módulo correspondiente no cuenta con materiales del paquete del curso; la ficha de herramienta es una reconstrucción.
Mercado / planificación de canales
Definir los procesos clave de la estrategia de salida al mercado (GTM) para mercados en crecimiento.
Mizusumashi
Puesto especializado que abastece las unidades siguiendo rutas y frecuencias fijas, retira las cajas vacías y recoge las tarjetas kanban; al crear este puesto, los operarios no tienen que salir de la unidad para buscar materiales.
Modelo MBS de evaluación de indicadores en tres niveles
Evaluador de indicadores del material didáctico de informatización del sistema pull de MBS: puntuar cada indicador de 1 a 4 en importancia (si afecta a la calidad y a la entrega), actualidad (nivel periódico / diario / horario / por minutos) y dificultad (desde el registro completamente manual hasta la extracción automática de datos de un único sistema); ordenar por nivel de necesidad y dificultad para seleccionar qué indicadores incorporar al sistema y al tablero de gestión, y asignar a cada uno un tipo de alerta / prealerta / aviso / análisis. No es una norma DBS.
Modo de concentración
Al pasar desde la página de proceso o proyecto a la página de herramientas, mostrar solo la herramienta actual, contraer las demás herramientas de la misma página y ofrecer una forma de volver.
Modos de programación pull de MBS: cinco niveles de PSI, N puntos, seguimiento / por pedido / compartido
El material didáctico de flujo de valor de MBS abarca desde cinco niveles de PSI (marketing, subbases, fábrica, componentes y materiales clave) hasta N puntos de lanzamiento de órdenes y, después, tres modos de programación para el proceso anterior: seguimiento (cada tarea se deriva de otra en una relación 1 a 1; plazo de antelación fijo = ciclo de producción + inventario de seguridad), por pedido (con el plazo límite de entrada en almacén) y compartido (se fija un límite según el ciclo de takt y el sistema consolida la demanda; en la p9, el material didáctico denomina a este modo «supermercado»). No es una norma DBS.
Monumento
Equipo de gran tamaño que no se puede trasladar a la célula, requiere operaciones por lotes y suele ser un recurso compartido; las cortinas las generan los monumentos.
Motor de innovación
Aplicar de forma continua el pensamiento de resolución de problemas para acelerar los procesos que impulsan la innovación y el crecimiento del negocio principal, e incluirlos en la revisión estratégica de innovación (SIR).
Método de cinco pasos para el ahorro energético y cinco preguntas sobre tres estados de MBS (método mnemotécnico 3456)
Método del material didáctico de energía inteligente de MBS: método DREAM de cinco pasos (decisiones claras, investigación exhaustiva, diseño fiable, acción rápida y consolidación de resultados) y tres estados con cinco preguntas: separar los equipos en los estados de funcionamiento / espera de material / parada y, para cada estado, preguntar por necesidad, eficiencia, oferta y demanda, flujo y recuperación para obtener una lista de mejoras; regla mnemotécnica «3456» = tres estados, cuatro dimensiones de ahorro, cinco preguntas y seis sistemas principales. No es una norma DBS.
Método de diseño simplificado ECASY
Proceso para simplificar el diseño reduciendo piezas en una revisión de diseño rápido (SDR): eliminar, combinar, sustituir el método, cambiar el orden de montaje, simplificar.
Método de estratificación
Método de análisis que desglosa los datos según dimensiones relevantes para el negocio, como turno, equipo, material, personal, producto o tiempo, para evitar que los promedios generales oculten diferencias locales.
Método de Taguchi y diseño de experimentos
El último peldaño de la escalera de mejora de herramientas aborda problemas en los que «varias causas potenciales actúan a la vez y se influyen mutuamente»; los tres elementos centrales de Taguchi son el diseño de parámetros, la relación señal/ruido y las tablas ortogonales. En el ámbito de DOE, la resolución describe el coste —la confusión entre interacciones y efectos principales— que se paga al reducir el número de ensayos.
Método de usuarios líderes
Un método para obtener ideas de usuarios cuyas necesidades van por delante del mercado; es uno de los cinco métodos de generación de ideas.
Nivel de preparación tecnológica
Unifica la escala de niveles de madurez tecnológica.
Nivelación (nivelación de la producción)
Proceso de nivelación de la producción que aplana los picos y valles de la demanda del cliente en cuanto a volumen y variedad, y distribuye la producción de manera uniforme.
No nivelado (con variaciones)
En japonés, «desequilibrio, variación».
Normativa del sistema de calidad
Requisitos reglamentarios de la FDA de Estados Unidos para los sistemas de calidad de dispositivos médicos; restricción externa que las mejoras de DBS deben cumplir primero en los cursos de cumplimiento.
Núcleo y adyacencia
Un marco de análisis del crecimiento que primero define las actividades principales en las que la empresa tiene actualmente capacidades diferenciadoras reales y una base de rentabilidad, y después determina qué clientes, productos, canales o regiones adyacentes pueden aprovechar esas ventajas.
Número de prioridad de riesgo
En FMEA, producto de la severidad ×, la ocurrencia × y la detección (valores de 1–1000 con la escala 1—10; cálculo aparte con la escala 1—5), utilizado para priorizar los riesgos. Como multiplica tres valores ordinales y carece de significado físico, no puede utilizarse como único criterio. El documento original exige «especial atención» para los valores de severidad 9/10; incluir los casos de alta severidad en la lista de tratamiento obligatorio es una estrategia adoptada por ABS. El umbral es configurable, no un límite rígido universal.
Objetivo anual
Objetivo anual que debe alcanzarse este año y que respalda la consecución de los objetivos revolucionarios de 3-5 años en el despliegue de la estrategia.
Objetivo revolucionario
Objetivo del despliegue de la estrategia que requiere colaboración interfuncional, genera cambios organizativos importantes y una ventaja competitiva significativa, y supone un reto importante para la organización.
Objeto
En el sistema, la unidad a la que se asignan evaluaciones, formularios y tareas: proyectos, líneas de producción, equipos, personas, organizaciones externas, etc. Las evaluaciones se vinculan a un objeto para poder consolidar los registros.
Ocurrencia
Puntuación de FMEA que mide la probabilidad de que ocurra una causa de fallo; se refiere a la causa, no al modo de fallo en sí ni a sus consecuencias.
Oficina DBS
Organismo del grupo responsable de la evolución, promoción y gobernanza de las herramientas y los cursos de DBS.
Oficina de Promoción de Kaizen
Pequeño equipo interno a tiempo completo que impulsa la implantación del sistema de gestión: organiza semanas de mejora, ofrece coaching y seguimiento, mantiene los estándares y las certificaciones, y reporta directamente al máximo responsable; impulsa la mejora, pero no mejora en lugar de los departamentos operativos. Basado en obras publicadas de acceso público, no en un enfoque de manual.
Oficina del CEO
Máximo órgano de liderazgo de Danaher, integrado por el presidente/CEO, los vicepresidentes ejecutivos y el director financiero.
Ontología operativa
En el sistema, el registro de «lo que se mide»: qué entidades hay en planta, qué eventos ocurren en ellas, cómo están conectadas, qué se puede hacer con ellas y quién tiene autorización para hacerlo. Se contrapone a las fichas de herramientas y los paquetes de reglas (reglas de medición). No forma parte del material de formación de DBS; es un diseño de este sistema.
Operario polivalente
La formación en diversas habilidades para empleados de todos los niveles proporciona flexibilidad a la organización y genera valor con el tiempo; es clave para lograr la máxima eficiencia en JIT.
Optimización para motores de búsqueda
Método para mejorar el posicionamiento orgánico del contenido en los motores de búsqueda.
Optimización simultánea del producto y el proceso
Método de SDR para optimizar simultáneamente el producto y el proceso de fabricación durante la fase de desarrollo.
Pago por clic
Modalidad de publicidad de marketing digital en la que se paga por cada clic.
Paso
Unidad de tiempo directamente relacionada con el tiempo takt: Pitch = tiempo takt × número de piezas en el contenedor.
Pedidos vencidos pendientes de entrega
Pedidos atrasados aún no enviados después de la fecha requerida por el cliente (medidos por importe o número de líneas), con el mismo criterio que OTD; siempre se toma como referencia la fecha requerida por el cliente, no la fecha comprometida por el proveedor.