PSI Key
El mecanismo para agrupar varios números de material en una unidad de previsión es el nivel de detalle de las filas de la tabla PSI.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Enciclopedia de términos de Lean y DBS
Comprende los métodos de Lean, crecimiento y liderazgo a través de definiciones, explicaciones detalladas y contextos empresariales. El contenido está disponible para consulta pública; encuentra un concepto y sigue aprendiendo sobre las herramientas correspondientes.
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Puente de crecimiento
Plan de crecimiento basado en los objetivos del año, el punto de partida y las iniciativas clave; debe actualizarse dinámicamente y revisarse periódicamente en la gestión diaria interfuncional (sala de crecimiento).
Puerta de fase
Puntos de revisión por etapas en el proceso del proyecto; el original los define como «momentos (más o menos) arbitrarios del ciclo de vida del proyecto en los que el equipo directivo lo revisa»: la arbitrariedad la señala el propio original. Para la semana de mejora en torno a la puerta de fase 2, consulte también «TG-2 Semana de mejora y QFD simplificado». No es lo mismo que [[gate-review]] (revisión de puerta): las puertas de fase son hitos de control en procesos de desarrollo de productos (como APD), mientras que la revisión de puerta es un punto de control del motor de guiones que puede detener el avance.
Puesta en marcha de líderes de mejora
Establecer un proceso para formar una reserva de profesionales certificados cuando se lancen nuevas herramientas DBS: participar en actividades de mejora durante el día y repasar y practicar por la noche con un instructor; completar la formación y la facilitación en un plazo de seis meses para graduarse como líder de mejora.
Pull Deployment
Define primero los objetivos operativos para los próximos tres a cinco años y, a partir de los objetivos y las brechas, determina qué herramientas conviene implantar; se contrapone al enfoque impulsado por la dirección, que promueve herramientas según sus preferencias o las tendencias. Procede de obras publicadas de acceso público, no de material didáctico.
Punto de causa
Lugar donde se observó directamente la causa del problema durante la investigación del proceso de resolución de problemas.
Punto de detección
Momento, lugar y forma en que se detectó por primera vez el problema durante la investigación del proceso de resolución de problemas.
Punto de explosión
Marca con un zigzag el mapa del flujo de valor e indica la mejora que debe realizarse en ese punto para alcanzar el estado futuro. Si el mapa es largo, numera los puntos de mejora; esos números pueden convertirse directamente en los números de actividad del plan de flujo de valor.
Punto de impacto
Punto de implementación de las prioridades de mejora del despliegue de la estrategia en el plan de acción y nivel jerárquico en el que se abordan las causas raíz; también es el objeto más pequeño, determinado al desglosar los diagramas de Pareto nivel por nivel hasta la última capa: el punto de partida de 5 Why. El plan de acción debe llegar hasta este nivel.
Punto de ocurrencia
Ubicación física y momento en que realmente ocurrió el problema durante la investigación del proceso de resolución de problemas.
Punto de partida
Valor de referencia para medir el progreso futuro; en p50, el criterio es el nivel al cierre del año anterior. El glosario de 2020 permite usar el valor al cierre del año anterior o el promedio del año anterior; los dos documentos de Danaher emplean criterios distintos, por lo que ambos se conservan. Durante una semana de mejora, puede utilizarse el rendimiento anterior a la mejora.
Punto de reaprovisionamiento
Nivel de inventario que activa una señal de reposición al alcanzarlo; equivale al consumo diario multiplicado por el plazo de suministro, más el stock de seguridad. La tarjeta kanban, la caja vacía o una línea en la estantería son formas físicas de representarlo.
Punto de uso
Asegurar que los empleados dispongan de las instrucciones de trabajo, piezas, herramientas y equipos necesarios, en el momento y lugar en que los necesiten.
QFD simplificado
TG-2 Versión simplificada del despliegue de la función de calidad utilizada en la Semana de mejora; las ponderaciones 9/3/1 tienen el mismo origen que VAVE.
Red de conocimientos de Danaher
Plataforma de colaboración empresarial dirigida a la comunidad de ingeniería, que permite compartir conocimientos con colegas de Danaher fuera de los equipos locales.
Redistribución del personal después de la mejora
Asignar la capacidad del personal liberada por la mejora a otros trabajos valiosos y concretar la formación, las responsabilidades de recepción y el traspaso.
Reforma (cambio disruptivo)
En japonés, «cambio importante, revolucionario y transformador», en contraposición a las mejoras continuas en pequeños pasos (Kaizen). También puede ser un salto resultante de la acumulación de una serie de pequeños cambios a largo plazo; no necesariamente implica una transformación drástica de una sola vez.
Registro
Una tabla filtrable, ordenable e imprimible que organiza por objeto las evaluaciones de un mismo tipo; ahora hay cuatro: riesgo, granularidad de tareas, puntuación de proveedores y cambio de modelo.
Regla de duplicar lo bueno y reducir a la mitad lo malo
Heurística de partida para establecer objetivos: duplicar lo bueno y reducir a la mitad lo malo; el documento original dice expresamente que es solo un punto de partida, no el objetivo en sí.
Regla de las cinco pasadas del flujo de valor
Una misma cadena de valor no se mejora con una sola intervención: requiere varias rondas repetidas de mejora. La experiencia que presenta la obra es de unas cinco rondas, de seis a dieciocho meses cada una; según este cálculo, serían aproximadamente 2.5—7.5 años. Además, en el ejemplo de la propia obra se completaron cinco rondas en los primeros dos años y medio. Se trata de valores basados en la experiencia. Procede de una obra publicada y no sigue el criterio de un manual de formación.
Relaciones de éxito
La sesión del curso de conversaciones cruciales que trata sobre cómo establecer y mantener relaciones de trabajo eficaces.
Relación de colaboración con proveedores
Modelo de negocio en el que ambas partes colaboran estrechamente, reconocen mutuamente los beneficios y las responsabilidades, y los hacen realidad conjuntamente.
Relación de la entidad
En la ontología operativa, las aristas tipadas y dirigidas solo reconocen seis relaciones registradas: pertenece a, ocurre en, da lugar a, inicia, produce y revisa. Se vinculan a entidades y eventos, no a tablas entre sí. Contenido ajeno al material didáctico de DBS.
Rendimiento
Porcentaje de productos conformes entre los resultados de una operación o un proceso; hay dos posibles denominadores —la cantidad de entrada o la cantidad total de salida—, según el método estadístico aplicable. Se calcula por operación individual; el cálculo multiplicativo de todo el flujo se denomina rendimiento a la primera pasada (FPY), también conocido como rendimiento de paso directo (RTY).
Rendimiento del margen bruto del producto
El margen bruto de ventas de mercancías del período dividido por el valor medio del inventario mide el margen bruto del período por unidad de inventario medio.
Reparto de beneficios
Mecanismo que permite a los empleados compartir los resultados reales de las operaciones de la empresa según criterios y métodos de asignación comunicados previamente.
Repetibilidad y reproducibilidad del instrumento de medición
Proceso para evaluar la calidad de los datos de medición y cuantificar la variación del sistema de medición.
Repetición de la capacidad
Método de verificación del aprendizaje en el que el alumno repite la tarea de forma independiente, explica su criterio y gestiona las anomalías, para que el evaluador compruebe si puede realizarla de acuerdo con los estándares.
Reposición sincronizada
Configuración de un tablero electrónico que agrupa los materiales suministrados por el mismo proveedor; al escanear cualquier artículo del grupo, la persona que escanea la tarjeta elige si reponer solo ese artículo o todo el grupo.
Responsable del flujo de valor
La persona responsable de los resultados de todo el flujo de valor, desde la recepción del pedido hasta la entrega. Las áreas de planificación, compras, producción y calidad se alinean con esta persona. Organizarse por flujo de valor y no por función es un requisito organizativo previo para implantar el sistema de gestión. Basado en una obra publicada de acceso público; no sigue el enfoque de los manuales de formación.
Responsable del proceso
La persona responsable de los resultados de un proceso interdepartamental, que gestiona los indicadores, las mejoras y el cierre de las anomalías; cada indicador del tablero de gestión diaria debe estar asignado a un responsable del proceso.
Resumen de requisitos
Descripción clara y completa de los productos/tecnologías/canales/capacidades necesarios en el proceso SPG, estructurada en tres niveles para la alineación interna y la comunicación con los socios.
Reunión mensual de inspección
La revisión mensual del negocio, presidida personalmente por el máximo responsable, sigue un orden del día fijo: revisión de prioridades, análisis de indicadores clave, informes de resolución de problemas de cada departamento y actualización de los planes de acción. Se habla solo de brechas y contramedidas; no debe convertirse en una reunión de informes. Basado en obras publicadas de acceso público, no en criterios de material didáctico.
Revisión de acceso
Puntos de control entre las fases del proyecto: solo se puede avanzar cuando estén registrados todos los entregables; para forzar el avance, hay que justificarlo y dejar constancia en la auditoría. No es lo mismo que [[tollgate]] (puerta de fase): las puertas de fase son puntos de control de procesos de desarrollo de productos como APD; la revisión de puertas es el mecanismo de control del propio motor de guiones.
Revisión de diseño rápido
Prácticas avanzadas de gestión de proyectos basadas en VPM (equipo dedicado y coubicado + ciclos rápidos de aprendizaje iterativo) para optimizar el rendimiento, los costes, la experiencia y la fabricabilidad del producto al buscar resultados revolucionarios.
Revisión de Innovación Estratégica
Revisión estratégica de la combinación de innovación y del funcionamiento del motor de innovación.
Revisión de la transferencia del caso
Comparar uno por uno los mecanismos de los casos históricos con los problemas de la empresa y elaborar un plan de prueba condicionado, con responsables, verificación y criterios de salida.
Revisión de los resultados de mejora y traspaso de logros
Método de traspaso al responsable del proceso que incluye el recálculo de los resultados de mejora, el estado de las acciones, la versión del estándar, los pendientes y la responsabilidad de la revisión.
Revisión del cumplimiento comercial
La certificación IMEX exige que los candidatos realicen una revisión interna del cumplimiento de las normas comerciales.
Revisión del talento
Proceso que abarca a todo el personal, sin umbral, y ofrece una visión general de la distribución del talento y de la situación de la sucesión interna; la revisión organizativa asociada evalúa la capacidad de ejecución de cada función para cada iniciativa estratégica.
Revisión estratégica del negocio
Reunión periódica de revisión de la alta dirección centrada en la mejora continua del «motor comercial» (ventas y marketing), como contraparte de [[sir]], centrada en el motor de innovación.
Revisión individual e inspección de equipo
Herramienta para mejorar la calidad de los productos de trabajo de software mediante revisiones personales estructuradas y revisiones en equipo, y eliminar defectos en fases tempranas y a bajo coste.
Rotación rápida del inventario
Indicador mensual «rápido» entre las métricas impulsoras de los valores fundamentales de Danaher: QIT = suma del coste de ventas previsto para los próximos tres meses ÷ valor neto del inventario de este mes × 4 (anualizado); la ventana de datos mira hacia delante; para los meses 9—12 se utilizan de forma uniforme los costes de ventas de los meses 10, 11 y 12, sin pasar al año siguiente. Es un indicador prospectivo y no puede sustituir a la rotación de inventario tradicional (coste de ventas ÷ inventario medio).
Rueda de instalación
Herramienta de planificación de la producción que programa los cambios de modelo con una secuencia cíclica fija para una mezcla de productos, equilibrando la eficiencia de los cambios de modelo y la cobertura de la variedad.
Ruta crítica
Decidir la cadena de actividades consecutivas que determina la duración total del proyecto: no tiene holgura y cualquier retraso de un día en una actividad retrasa un día todo el proyecto.
Sala de crecimiento
Espacio y mecanismo de colaboración en el que el equipo interfuncional de Ventas y Marketing utiliza la gestión diaria para hacer seguimiento de los resultados y definir contramedidas a fin de alcanzar los objetivos de crecimiento.
Salud, seguridad y medio ambiente
Término general que engloba los ámbitos de gestión ambiental, de salud y seguridad.
Secuencia de trabajo
Secuencia específica en la que el operador ejecuta los pasos manuales del proceso.