Compreenda os métodos de lean, crescimento e liderança por meio de definições, explicações detalhadas e contextos de negócios. A leitura é pública; encontre um conceito e continue aprendendo a ferramenta correspondente.
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Definir primeiro as metas operacionais para os próximos três a cinco anos e, a partir delas e das lacunas, determinar quais ferramentas devem ser implementadas; isso se opõe à abordagem de empurrar ferramentas promovendo-as junto à gestão com base em preferências ou tendências. Baseado em obras publicadas publicamente, não em material didático.
Um pequeno conjunto de indicadores que orienta a transformação no longo prazo (geralmente abrangendo qualidade, entrega, custo ou produtividade e pessoas), usado para avaliar se as melhorias estão se acumulando na direção certa, e não como pontuação de avaliação mensal. Baseado em obras publicadas; não é uma formulação de material didático.
As cinco dimensões do quadro de indicadores da gestão diária: segurança, qualidade, entrega, estoque e produtividade.
O conjunto de indicadores mais importante da Danaher (crescimento central, crescimento da margem operacional OMX, giro do capital de giro, ROIC, entrega no prazo, PPM externo, taxa de preenchimento interno IFR, taxa de rotatividade voluntária), usado para manter o foco nas poucas prioridades essenciais.
O conjunto reduzido de indicadores-chave necessários para controlar a saúde do negócio; na produção, geralmente inclui segurança, qualidade, entrega e custo.
Uma ferramenta de crescimento que promove a colaboração bidirecional contínua com parceiros externos para incorporar insights e benefícios econômicos, encurtar o ciclo do projeto à entrega e oferecer soluções completas e diferenciação estratégica.
É o processo de obter das partes interessadas relacionadas ao uso do produto informações únicas e acionáveis, que, após ir além da voz do cliente e sintetizar informações internas e externas, constituem um insumo essencial para decisões.
Integrar uma empresa recém-adquirida ao processo padrão do sistema de gestão existente; o material didático 34 define uma janela de integração operacional dos primeiros 90 dias após o fechamento. Abrange apenas Lean e operações, não o prazo para concluir todo o projeto de aquisição — Jurídico, Finanças, RH e TI têm frentes de trabalho separadas.
Comunicação vertical ou horizontal dentro da organização, com o objetivo de alcançar entendimento e consenso comuns.
Curso avançado de visão geral de DBS para executivos recém-chegados, que aborda a cultura Danaher, o mapeamento do fluxo de valor e o desdobramento da estratégia; é uma parte importante do programa de integração de executivos.
Processo que abrange todos os funcionários, sem critérios mínimos, para visualizar a distribuição de talentos e a situação de sucessão interna; a revisão organizacional associada avalia a capacidade de execução de cada função para cada iniciativa estratégica.
Número de peça para o qual, a partir de determinada data, não são mais aceitos pedidos de novos clientes e que passa para o status de peça de serviço, mas para o qual ainda são permitidas transações de estoque e de serviço; as permissões de transação são opostas às de uma «peça retirada de serviço (Retired)». Não use «obsoleto» para ambos os casos.
Código de peça cujo ciclo de vida terminou e que não pode mais ser negociado; ao contrário da permissão de negociação de «peças obsoletas (Obsolete)», os dois conceitos não devem ser confundidos nem descritos com o termo «descontinuado».
Automação com inteligência para pessoas: a máquina consegue detectar autonomamente anomalias ou defeitos e parar, o que é a base da separação entre homem e máquina. ⚠ Dois documentos da Danaher usam termos diferentes: o curso de Fluxo (p96) chama os sete níveis de Jidoka; o 3P Guia do Instrutor (3P p102) e o glossário da edição 2020 escrevem Automation para os níveis 2 e 4. Consulte [[seven-levels-of-jidoka]].
Formulário de seis colunas para acompanhar pendências durante a semana kaizen (DBS-0006); não há coluna «Status». Os três nomes em chinês (jornal kaizen / boletim kaizen / notícias kaizen) referem-se à mesma coisa.
Princípio lean de produzir e fornecer o que é necessário, na quantidade necessária e no momento necessário.
Consolide os documentos financeiros dos custos de desenvolvimento, da receita realizável após o lançamento e das premissas-chave, com base no conceito do produto.
Conjunto de recursos que transfere para o sistema a execução dos sinais de reposição do kanban, das confirmações dos fornecedores e do recálculo da capacidade; não é uma solução kanban, mas um aprimoramento do kanban. O pré-requisito para a implantação é que a unidade já tenha um sistema kanban e demonstre disciplina no uso do kanban. ⚠ Há dois sistemas de cores: as três cores do grupo de cartões indicam a posição do cartão dentro do grupo; as cinco cores de saúde do material indicam a situação do estoque do material no cliente; roxo ≠ é o mais urgente.
Estabelecer um processo para formar um grupo de profissionais certificados para as novas ferramentas DBS: participar de atividades de melhoria durante o dia e revisar e praticar com instrutores à noite; concluir o ensino e a facilitação em seis meses e se formar como líder de melhoria.
Lead qualificado de oportunidade de vendas confirmado pela equipe de vendas como merecedor de acompanhamento.
Lead potencial confirmado pelo departamento de marketing como qualificado e pronto para ser encaminhado à equipe de vendas para acompanhamento.
Ação oposta à «previsão»: somente a liberação autoriza o envio; a previsão não.
Método de liderança lean centrado no trabalho padronizado do líder (LSW), pelo qual os líderes vão rotineiramente ao local de trabalho para verificar, orientar e sustentar os resultados das melhorias (extraído de material de treinamento de uma empresa terceira, não é material da Danaher).
Método de liderança que ajusta o estilo de liderança à maturidade dos subordinados.
Ajustar a relação de base de acordo com a produção, as condições operacionais ou outros fatores de influência acordados no período de reporte, para obter o consumo de energia esperado em condições comparáveis.
Em japonês, “carregar-carregar”: condição em que a eficiência da linha é aprimorada a ponto de o operador apenas carregar o material e seguir para a próxima operação, sem precisar descarregar; critérios quantitativos: <1—2 segundos por estação, mesmo plano, deslocamento de ≤1—1.5 pés.
Lista de todos os itens, componentes ou matérias-primas necessários para fabricar um produto final específico; é a base comum para a explosão de necessidades do MRP, a baixa retroativa de materiais e o cálculo de custos.
Estabelecer a lista de projetos em andamento, priorizada para execução.
Lista completa de projetos de desenvolvimento em andamento e candidatos, ordenados à força por valor.
Lucros gerados pelas atividades operacionais da empresa.
Pessoas que lideraram uma melhoria e mantiveram os resultados por três meses.
Responsáveis por liderar atividades de DBS em várias unidades, planejar e validar a sustentação dos resultados de melhoria e usar o kit de ferramentas DBS para melhorar processos de manufatura e administrativos.
Líder responsável pelo avanço do DBS em uma determinada região.
Última etapa do processo de inovação aberta SPG: início da gestão da aliança após a assinatura. Imediatamente após a assinatura, transferir a responsabilidade pela aliança da equipe de negociação para o gerente de projeto (Manage 1); concluir e aprovar, em 4—6 semanas, o mapa dos processos conjuntos identificados na fase PIE (Manage 2); em seguida, realizar uma reunião de planejamento conjunto (VPN, Manage 3).
Exibir o formulário de trabalho padronizado para a configuração dos operadores e o número de pessoas, de acordo com diferentes volumes de demanda dos clientes.
Metodologia de manufatura derivada do Sistema Toyota de Produção (TPS), centrada na maximização do valor e na minimização do desperdício.
Monitorar tendências de deterioração dos equipamentos por meio de variáveis de condição, como vibração, temperatura, óleo e corrente, e programar a manutenção com base na condição real antes que ocorra uma falha; em contraste com a manutenção preventiva realizada em intervalos fixos. O contínuo oficial do TPM (REV5 p21) coloca a manutenção preventiva e a preditiva na mesma categoria; a escolha depende do equipamento e elas podem ser combinadas. Não se trata de uma escada fixa em que é obrigatório concluir a preventiva antes de adotar a preditiva.
Manutenção planejada executada em intervalos fixos de tempo ou de utilização, com substituição de peças, lubrificação e inspeção antes que ocorram problemas no equipamento; na escala de maturidade de manutenção apresentada no material didático 16 (reorganizado por terceiros), vem depois da manutenção autônoma e antes da manutenção preditiva; oficialmente, a manutenção preventiva e a preditiva são colocadas no mesmo espectro contínuo, para uso conforme as condições do equipamento, sem uma ordem obrigatória. A sigla inglesa PM tem a mesma forma que PM de gerenciamento de projetos; esta tabela não define uma abreviação para ela. Ao citá-la, escreva o nome completo.
Envolva todos na melhoria dos equipamentos, dos operadores da linha de frente à alta liderança, para maximizar recursos, qualidade e custo do ciclo de vida e eliminar desperdícios operacionais.
Representação visual da sequência do processo, usada como ferramenta de resolução de problemas para tornar visíveis as oportunidades de melhoria.
Ferramenta para analisar o equilíbrio entre preço e retorno no mercado, traçando o preço e a pontuação geral de desempenho dos produtos concorrentes.
Mapa do fluxo de valor desenhado após percorrer o processo real: os dados nos quadros de processo, caixas de dados, triângulos de estoque, fluxo de informação e linha do tempo são todos observações feitas no local, não os valores que deveriam existir no sistema.
Partindo do mapa do estado atual marcado, redesenhe um mapa do estado-alvo segundo os princípios de fluxo, puxada e takt. Ele deve incluir um prazo e delimitar os circuitos; caso contrário, será apenas um mapa de desejos.
Conecte a aquisição, a conversão e o transporte de energia, bem como o uso final, aos pontos de medição; especifique os equipamentos, o período e os serviços abrangidos por esta análise.
Etapa acrescentada pelo material didático de fluxo de valor do MBS entre o mapa do estado atual e o mapa do estado futuro: fazer 14 perguntas em uma ordem fixa, registrar uma oportunidade de melhoria numerada para cada pergunta e, em seguida, selecionar as ferramentas conforme a tabela de mapeamento (DOI acima do takt → trabalho padronizado, baixa disponibilidade operacional → TPM, troca de modelo demorada → SMED, alta taxa de defeitos → 5WHY/PSP, alto estoque em processo → 5S). Não é padrão DBS.
Método de mapeamento do fluxo de valor voltado para fluxos de transações/informações, que torna visíveis os desperdícios nos processos administrativos e de informação.
Conjunto de processos e ferramentas para estabelecer trabalho padronizado e capacidade organizacional, aumentando a contribuição do marketing para a receita.
Tabela de atribuição de responsabilidades por entregável ×, com os papéis R/A/C/I; cada linha pode ter apenas um A. Não é conteúdo de material didático DBS, mas uma prática comum de gerenciamento de projetos.