变革性营销
Transformative Marketing
通过建立标准作业与组织能力、提升营销对收入贡献的一组流程与工具。
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
精益与 DBS 术语百科
从定义、详细解释和业务情境，理解精益、增长与领导力的方法。中英文公开阅读，找到概念后继续学习对应工具。
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变革抗体
Change Antibodies
组织里持续抵制转型、并会带动他人抵制的少数关键人物；处理原则是给机会但不无限期等待，把主要精力放在先驱者与中间派身上。来自公开出版著作，非教材口径。
变革管理
Change Management & D.R.E.C.
理解并克服变革阻力的流程，聚焦否认、抗拒、探索、承诺四个阶段。
可见范围
Visibility Scope
一个账号能看见哪些对象名下的东西。角色管能不能写，范围管能看见谁的。非管理员默认只看自己建的或负责的项目名下的；管理员可给几个对象或「全部」；沿组织树下探。非 DBS 教材内容。
可视化项目管理
Visual Project Management
适用于几乎所有项目类型的一套核心项目管理最佳实践，运用含可视化日常管理在内的 DBS 原则。
可靠性设计
Design for Reliability
从项目定义阶段持续到产品退市、把可靠性设计进产品以满足客户期望并最小化全生命周期成本的流程。
台账
Ledger
同一类判定按对象排成的一张能筛、能排、能印的表；现在有风险、任务粒度、供应商记分、换型四本。
合理化路线图
Rationalized Roadmap
定义为支撑战略而规划开发的一系列产品及其配套资源的路线图。
合规环境下的 DBS 与进出口合规认证
DBS with Compliance & Import/Export (IMEX) Compliance
在受监管环境（FDA/QSR 与进出口管制）下运用 DBS 的课程族：既讲合规约束下怎么做改善，也含 IMEX 的独立认证路径。
员工保留率
Employee Retention Rate
在给定期间内继续留在组织的目标员工占期初或可比员工群体的比例，用于观察组织保留关键人才的能力，数值越高越好。
周转时间
Turn Around Time
从接收到完成返回的整体周转时间。
品牌分析与追踪
Brand Analysis/Tracking
对品牌承诺进行识别、评估、发展、追踪与支持的结构化流程。
品类管理
Commodity Management
按品类而非按零件制定采购策略的六大聚焦领域流程：品类分析、环境分析、供应基地分析、成本管理技术、采购策略、DBS 实施；并按零件风险等级配置策略强度。
商业全景视图
Holistic View of Commercial
对运营公司整体商业环境的全面审视，为改善领域的优先排序提供洞察。
商业增长方程
Commercial Growth Equation
从赢取竞争客户、扩大现有客户业务、保留存量客户三方面洞察公司商业表现的收入方程。
商业论证
Business Case
汇总开发成本、上市后可实现收入及关键假设的财务文件，以产品概念为基础。
商品毛利回报率
Gross Margin Return on Inventory Investment
同期商品销售毛利额除以平均库存金额，衡量每单位平均库存所对应的期间毛利。
因果图
Cause and Effect Diagram
建立结果与多重原因之间关系的问题解决工具。
在制品
Work in Process
已投料、尚未完工入库的在线物料与半成品的实际数量；它是现场数出来的实测值，标准在制品（SWIP）是按节拍与作业顺序算出来的设定值，两者不可互相替代。
均布（平准化）
Heijunka / Level Loading
生产平准化流程，在产量与品种两个维度拉平客户需求的波峰波谷，使生产均匀分布。
垂直团队
Vertical Teams
不论层级与岗位、由最合适的人组成以应对问题或挑战的团队。
增值
Value Added
DBS 中指把产品或服务塑造/转化为客户愿意购买的最终形态的过程或作业。
增值比
Value-Added Ratio
增值时间占交付周期的比例；分子是真正改变产品形态的加工时间，分母是端到端的交付时间，所以它通常是百分之几，甚至千分之几到万分之几。
增量管线价值
Incremental Pipeline Value
未来产品路线图的增量收入，用第5年增量收入减去起跳点（JOP）增量收入计算。
增长室
Growth Room
销售与市场跨职能团队用日常管理跟踪结果、制定对策以达成增长目标的协同空间与机制。
增长桥
Growth Bridge
基于当年目标、起跳点与关键举措的增长达成计划，应动态更新并在跨职能日常管理（增长室）中定期评审。
多能工
Multi-Skilled Worker
技能与培训多元的各级员工，为组织提供柔性并随时间增值，是实现 JIT 最高效率的关键。
大部屋系统
Obeya
把团队、目标与可视化信息集中在一个房间进行协同管理与快速决策的"作战室"机制。
失效模式与影响分析
Failure Mode Effects Analysis
评估潜在失效严重度并识别失效来源、进而实施纠正措施预防失效发生的结构化方法。
头脑风暴
Brainstorming
在限定时间内不加评判地大量产出想法、之后再归类与筛选的团体方法；它负责发散，判断与取舍留给后面的收敛步骤。
安全库存
Safety Stock
为吸收停机、需求波动与交期变动而额外持有的那部分库存；它是看板与再订货点公式里的一个显式项，不是盘点时多出来的余量。
安全质量交付库存生产率指标
Safety, Quality, Delivery, Inventory, Productivity
日常管理指标板的五大维度：安全、质量、交付、库存、生产率。
安灯
Andon
悬于产线上方的声光看板信号，用于目视化和声音化地提示异常状况。颜色语义：红=需立即维护／黄=快没零件／绿=正常／（备选）蓝=5 分钟内换模；前置条件是先有反应计划再装灯。
安置轮
Set-Up Wheel
按固定循环序列安排多品种换产的排产工具，兼顾换型效率与品种覆盖。
安装型改善周
Installation Kaizen
用三到五天的集中活动，把一套统一的流程、表单或节奏直接装进一个团队（例如装好销售漏斗或管理板），与解决具体问题的改善型改善周相对。来自公开出版著作，非教材口径。
完成定义
Definition of Done
敏捷开发中判定工作项真正"完成"的明确标准。
定价与毛利管理
Pricing and Margin Management
在交易、产品市场与行业三个层级分析价格、客户价值和成本，识别并验证毛利改善机会。
定拍工序
Pacemaker
精益价值流中集中接收排产信号的工序，向上游拉动、向下游FIFO流动，常为最靠近客户的一步。
客户中心产品定义
Customer-Centric Product Definition
通过三个关键工作坊消除孤岛开发、让团队沉浸客户体验并对交付客户所需负责的产品定义工具（前身为精益产品定义 LPD）。
客户之声
Voice of the Customer
收集、分析、解读并响应客户明示与隐含需求的流程。
客户体验
Customer Experience
客户与组织在整个关系周期内全部交互的总和，覆盖认知、试用、购买、安装与使用。
客户关系管理
Customer Relationship Management
把长期客户关系打造成市场差异化来源的关键技能、工具与流程。
客户服务与支持支柱
Customer Service and Support Pillar
丹纳赫可靠性系统的服务支柱：2020 版术语表写服务可靠性 7 大关键要素，可靠性训练营课件列六条关键要素（故障诊断维修、备件可得性、备件回收、技术支持、培训、日常管理与目视控制，参见 [[drs]]），两说并存；以最佳实践减少计划外服务与客户停机。
客户洞察
Customer Insight
从使用产品的相关方获取独特可行动信息的流程，是超越客户之声、内外信息提炼后的关键决策输入。
客户细分
Customer Segmentation
以客户需求与购买行为（而非地理或销售额）划分目标群体的四步流程；有效细分须同时满足清晰可区分与能预测客户行为两条判据。
客户缺陷跟踪与解决
Customer Defect Tracking and Resolution
识别并消除现有产品缺陷、避免未来产品重蹈覆辙的反应式可靠性改善流程，常在12-24个月内带来50%以上改善。
对标
Benchmarking
通过与"最佳"直接对比来建立内部卓越预期的方法，标杆未必是同行业竞争者。
对策
Countermeasures
控制问题、使绩效回归预期的行动；临时对策先保护客户，永久对策消除根因防止复发。