Comprendre les méthodes du Lean, de la croissance et du leadership à partir de définitions, d’explications détaillées et de contextes métier. Lecture publique ; une fois un concept repéré, poursuivre l’apprentissage avec l’outil correspondant.
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Méthode de management qui présente directement les standards, l’état réel et les conditions anormales sur le lieu de travail, afin que chacun puisse rapidement déterminer si le fonctionnement est normal, sans consulter le système ni attendre un compte rendu.
Présenter le formulaire de travail standard indiquant la configuration des opérateurs et les effectifs requis pour différents volumes de demande client.
Étape ajoutée par le manuel MBS sur le flux de valeur entre la carte de l’état actuel et celle de l’état futur : poser quatorze questions dans un ordre fixe, associer à chaque question une piste d’amélioration numérotée, puis sélectionner les outils à l’aide du tableau de correspondance (DOI supérieur au takt → travail standardisé, taux de fonctionnement faible → TPM, temps de changement de moule élevé → SMED, taux de défauts élevé → 5WHY/PSP, encours élevé → 5S). Norme non-DBS.
Ensemble de processus et d’outils permettant d’établir le travail standard et les capacités de l’organisation, et d’accroître la contribution du marketing au chiffre d’affaires.
Tableau des activités des parties prenantes × : les cellules contiennent les symboles de la légende x / p / o / cc ; une cellule vide signifie « absence d’interaction explicitement déterminée », et non un oubli.
Matrice de déploiement stratégique portant les objectifs de rupture sur 3-5 ans, les objectifs annuels de rupture, les pratiques d’amélioration, les valeurs cibles d’amélioration et les ressources nécessaires.
Dans la charte de projet, classer chacun des trois éléments — coût, délai et performance — selon les niveaux « le moins flexible / intermédiaire / le plus flexible » (la carte et le dossier de règles utilisent tous deux l’appellation matrice de flexibilité). Les ex æquo sont interdits — cela reviendrait à ne pas établir de classement.
Tableau de répartition des responsabilités par livrable ×, les rôles étant marqués R/A/C/I ; une seule personne peut être A par ligne. Il ne s’agit pas de contenu pédagogique DBS, mais d’une pratique courante en gestion de projet.
Diagramme à quatre quadrants utilisé par l’équipe Kaizen pour générer un grand nombre d’idées de contre-mesures et les classer selon leur facilité de mise en œuvre et leur impact sur la réduction de l’écart.
Méthode qui consiste à utiliser les cartes de contrôle pour déterminer si le processus est sous contrôle (stable ou non) et l’indice de capabilité du processus pour déterminer s’il peut satisfaire aux spécifications (capable ou non). Les limites de contrôle sont calculées à partir des données mesurées ; elles ne correspondent pas aux limites de spécification définies par le client.
MBS 5WHY La liste des pratiques à éviter propre au document de synthèse : six choses à éviter (raisonnements fondés sur des excuses, psychologie subjective, analyse des données au bureau, conjectures non vérifiées, réponses précipitées et rejet de responsabilité), quatre grandes idées fausses (attribution difficile, attribution à une personne, absence de lien de causalité et empirisme), ainsi que l’interprétation et la validation inversées de « parce que XX, donc XX ». Précédée des sept questions 5W2H et suivie de trois formulaires standard. Norme autre que DBS.
Les deux modèles PFEP du manuel MBS sur le flux de valeur (six groupes de champs pour les pièces fabriquées en interne, six catégories d’éléments pour les pièces sous-traitées) et la liste logistique des « six règles » : définir la capacité 3 étapes, la quantité 5 éléments, l’emplacement 12 zones fonctionnelles, le sens 10 principes de flux, le calendrier 5 indicateurs plus 9 cadences générales, et les effectifs 4 principes plus 4 mécanismes de développement des compétences. Norme non-DBS.
Trois contenus applicables du support de formation TPM MBS : recherche des six sources (sources de pollution, de difficulté, de panne, de gaspillage, de défaut et de danger, avec le rapport de Heinrich 300:29:1, soit 330 au total), cinq règles de lubrification et filtration à trois niveaux, et 5WHY version équipement (cinq étapes de préparation, 5W2H version équipement ; l’explication du principe de défaillance doit comporter un schéma). La semaine d’amélioration suit un cycle en six étapes : données historiques, plan de démontage, détection des problèmes, amélioration des causes racines, standard de remontage et suivi. Norme autre que DBS.
Échantillon le plus performant de l’analyse comparative (par opposition au moins performant, WOW).
Relier, dans une chaîne de bout en bout et dans l’ordre, les règles de décision de la gestion des sites fournisseurs, de la chaîne d’approvisionnement Lean, de l’approvisionnement en flux tiré, de la politique de stock et de chaque étape de la planification des ventes, de la production et des stocks. Cette chaîne détermine « à quel niveau l’étape précédente doit être achevée pour autoriser le passage à la suivante » ; elle ne redéfinit l’algorithme d’aucune étape. ⚠ Aucun support de cours n’est disponible pour le module correspondant ; la fiche outil a été reconstruite.
Mesure d’escalade exceptionnelle déclenchée lorsque la performance cumulée du mois en cours met en péril l’engagement PD ; s’applique aux deux niveaux : direction des opérations et de l’usine, et vice-présidence des opérations.
Mesure visant à éliminer la cause fondamentale d’un problème déjà survenu ; elle doit faire suite à l’analyse des causes fondamentales et l’absence de récurrence du problème doit être vérifiée, faute de quoi il ne s’agit que d’un traitement d’urgence.
Poste dédié qui livre les composants aux postes de travail, récupère les bacs vides et collecte les kanbans selon un itinéraire et une fréquence fixes ; la création de ce poste évite aux opérateurs de quitter leur poste pour aller chercher du matériel.
Lorsque vous accédez à une page d’outil depuis une page de processus ou de projet, affichez uniquement l’outil en cours, repliez les autres outils de la page et fournissez un moyen de revenir en arrière.
Outil d’atelier DBS destiné à établir un cadre de travail standardisé pour la gestion commerciale des appels d’offres de grande envergure et à cycle long.
Le manuel MBS sur le flux de valeur va des cinq niveaux de PSI (marketing, site, usine, composants, matières critiques) aux N points de lancement des ordres, puis aux trois modes de planification des opérations précédentes : suivi (tâche 1 dérivée de 1, délai fixe = cycle de production + stock de sécurité), à la commande (avec une date limite d’entrée en stock) et partagé (plafond défini selon le cycle takt, besoins regroupés par le système ; le manuel p9 appelle ce mode « supermarché »). Norme non-DBS.
Modèle et méthode standardisés de planification annuelle des fonctions support : une structure en trois parties — planification globale par département, déclinaison du PD en KPI et sujets prioritaires — comprenant une feuille de route pluriannuelle 2019—2021. Le modèle est issu du support de formation à la planification des départements du groupe Bull, et non de Danaher.
Outil de notation des indicateurs du manuel MBS sur le flux tiré et la digitalisation : importance (incidence sur la qualité et la livraison), réactivité en temps réel (niveau périodique / journalier / horaire / minute) et difficulté (de la saisie entièrement manuelle à l’extraction automatique d’un système unique), chacun noté de 1 à 4. Classer selon le niveau de besoin et la difficulté afin de sélectionner les indicateurs à intégrer aux systèmes et aux tableaux de management ; définir pour chaque indicateur un type d’alerte / préalerte / information / analyse. Norme non-DBS.
Équipement volumineux impossible à intégrer dans une cellule, nécessitant un traitement par lots et généralement partagé ; les rideaux sont générés par le monument.
Appliquer en continu une démarche de résolution de problèmes pour accélérer les processus qui stimulent l’innovation et la croissance fondamentale, et l’intégrer à la revue stratégique de l’innovation (SIR).
Dans la revue de conception rapide (SDR), simplification du processus par réduction du nombre de pièces : supprimer, fusionner, remplacer la méthode, modifier l’ordre d’assemblage, simplifier.
Dernier niveau de l’échelle de montée en gamme des outils, pour les problèmes où « plusieurs causes potentielles agissent simultanément et interagissent » ; les trois piliers de Taguchi sont la conception des paramètres, le rapport signal/bruit et les tableaux orthogonaux. Du côté du DOE, la résolution décrit le coût, en termes de confusion entre interactions et effets principaux, des essais économisés.
Une méthode pour obtenir des idées auprès d’utilisateurs dont les besoins devancent le marché ; c’est l’une des cinq méthodes de génération d’idées.
Méthode de définition de l’objectif de coût du produit pendant la phase de conception : prix de vente - bénéfice cible = coût cible.
Méthode du manuel MBS sur l’énergie intelligente : méthode DREAM en cinq étapes (décision claire, étude approfondie, conception fiable, action rapide, pérennisation des résultats) et cinq questions pour trois états — classer les équipements selon trois états : en fonctionnement / en attente de matières / à l’arrêt, puis poser pour chaque état cinq questions sur les besoins, l’efficacité, l’offre et la demande, les flux et la récupération afin d’établir une liste d’améliorations ; moyen mnémotechnique « 3456 » = trois états, quatre dimensions d’économies, cinq questions, six systèmes majeurs. Norme non-DBS.
Uniformisez l’échelle des niveaux de maturité technologique.
Liste de tous les articles, composants ou matières premières nécessaires à la fabrication d’un produit fini donné ; elle sert de base commune au calcul des besoins par explosion MRP, au prélèvement par rétroconsommation et au calcul des coûts.
En japonais, « déséquilibre, fluctuation ».
Organisme de conseil externe composé d’experts japonais de l’industrie manufacturière, qui accompagne la mise en œuvre du lean manufacturing.
Objectifs annuels à atteindre impérativement dans le cadre du déploiement stratégique cette année, pour soutenir la réalisation des objectifs de rupture à 3-5 ans.
Objectifs qui nécessitent une collaboration interfonctionnelle, entraînent des changements organisationnels majeurs et un avantage concurrentiel significatif, et représentent un défi de taille pour l’organisation.
Dans le système, l’unité à laquelle sont rattachés les décisions, les tableaux et les tâches — projet, ligne de production, équipement, personne, organisation externe, etc. Les décisions sont rattachées aux objets pour que les registres puissent être regroupés.
Dans une FMEA, score évaluant la probabilité qu’une cause de défaillance survienne ; il porte sur la cause, pas sur le mode de défaillance lui-même ni sur ses conséquences.
Dans le système, le registre des « éléments mesurés » : les entités présentes sur le terrain, les événements qui s’y produisent, leurs liens, les actions possibles et les personnes habilitées à les effectuer. À distinguer des fiches outils et des ensembles de règles (les instruments de mesure). Il ne s’agit pas de contenu pédagogique DBS, mais d’un choix de conception du système.
Méthodes d’optimisation pour améliorer le classement naturel du contenu dans les moteurs de recherche.
Méthode SDR qui optimise simultanément le produit et le processus de fabrication pendant la phase de développement.
La diversification des compétences et de la formation à tous les niveaux du personnel apporte de la flexibilité à l’organisation et crée de la valeur au fil du temps ; elle est essentielle pour atteindre une efficacité maximale en JIT.
Dans une chaîne de valeur Lean, processus où sont regroupés les signaux de planification des réceptions ; il déclenche la production tirée en amont et le flux FIFO en aval, et correspond souvent à l’étape la plus proche du client.
Mode de diffusion du marketing numérique où l’on paie au nombre de clics.
Document officiel associant les cours DBS à des postes précis — 14 fonctions, 36 postes, 164 lignes ; les cours sont classés selon l’ordre de formation recommandé, et chaque cours est associé à une qualification d’enseignement (ceinture noire Master : 128 lignes / formateur certifié : 34 lignes / non requis : 2 lignes).
Mécanisme permettant aux employés de partager les résultats réels de l’entreprise selon des critères et des modalités de répartition communiqués à l’avance.
Unité de temps directement liée au temps takt : Pitch = temps takt × nombre de pièces par conteneur.
Représentation caractéristique des personnes concernées qui accomplissent des tâches au sein de l’écosystème ou du flux de valeur. Elle aide à comprendre les comportements, les motivations et les irritants des utilisateurs, ainsi que les opportunités produit. C’est un apport essentiel au P2P/CPD/LEx.