个人评审与团队检视
Personal Review and Team Inspection
用结构化个人评审与团队检视提升软件工作产品质量、在早期低成本移除缺陷的工具。
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
精益与 DBS 术语百科
从定义、详细解释和业务情境，理解精益、增长与领导力的方法。中英文公开阅读，找到概念后继续学习对应工具。
462 / 462 条术语
丹纳赫
Danaher
丹纳赫公司的股票代码与内部简称。
丹纳赫可靠性系统
Danaher Reliability System
改善长短期可靠性问题的体系，由领导力聚焦、可靠性设计、供应商质量、制造过程控制、客户服务支持、缺陷跟踪解决六大支柱组成。
丹纳赫式招聘
Recruiting the Danaher Way
丹纳赫标准化的招聘方法论。
丹纳赫物料管理程序（物料流动系统）
Danaher Materials Process
为每个物料确定最有效补货方式、在库存/成本/复杂度/客户交付间取得最佳平衡的物料管理流程。
丹纳赫知识网络
Danaher Knowledge Network
面向工程社区的企业协作平台，让知识在本地团队之外的丹纳赫同事间共享。
丹纳赫软件系统
Danaher Software System
基于精益制造与敏捷（含Scrum）核心原则、帮助运营公司改善软件开发流程的工具集。
丹纳赫领导力项目
Danaher Leadership Program
由若干门已有课程组成的领导力发展路径（非单门课）：官方样本为 8 门课、铺满五个领导力域（每域 1—2 门）、域内最长链 2 级、不纳入任何工具课；终点是岗位准入而不是证书（岗位准入为推断，非原件直接断言）；2009 年官方口径原是 OCE 主讲的 2 天课，2010 年起改为 8 门课组合。本条记录的是「课程组合与路径规则」，不是任何一门课的教学内容；与「DBS 领导力培训」（单门课，见 dbs-bootcamps 一线）课程交集为零。⚠ 本项目无课程材料，内容为重构。
丹纳赫领导团队
Danaher Leadership Team
由 CEO、执行副总裁及关键总裁/平台领导组成的高层领导团队。
主优先清单
Master Priority List
按价值强制排序的全部在研与候选开发项目清单。
主动离职率
Voluntary Turnover / Retention
过去三个月主动离职人数年化后占月末在岗人数的比例；CVD 口径不含直接人工和临时工，数值越低越好。
主营业务增长率
Core Growth
剔除并购、汇率、营业外收入和其他业务收入后，核心业务销售收入相对上年、预算或预测的增长率，是 CVD 的股东指标。
主题专家
Subject Matter Expert
丹纳赫内部公认在某一工具、流程或概念上具备专业知识的员工。
举措组合
Portfolio of Initiatives
把所有投资画到一页上的图：纵轴风险三档、横轴时间两档、气泡大小＝NPV，用于判断举措够不够多、组合均不均衡。
事务性价值流图析（信息流的价值流图析）
Value Stream Mapping of Information Flow
面向事务/信息流的价值流图析方法，把办公与信息流程的浪费可视化。
事务性流程改善
Transactional Process Improvement
在非制造流程中消除浪费、建立拉动/标准作业/流动，改善事务性工作的质量、交付与成本。
事故率
Incident Rate
安全事故发生频率指标。
五个为什么
Five Whys (5 Whys)
连续追问五次「为什么」以逼近根本原因的简易问题分析方法。局限：耗时、不同团队结果不可重复、不保证找到真因、效果取决于提问质量。
交付周期
Lead Time
从需求发出到交付完成的总时间。
交叉培训
Cross-Training
让同一个人具备多个工位作业能力的培训安排；它是手段，多能工是结果，进度与缺口画在交叉培训矩阵上（行是人、列是工位）。
交易价格瀑布
Transactional Waterfalls
蚕食定价利润的泄漏（运费、返利、折扣、让步、广告补贴等）在目录价与成交价之间形成的"瀑布"，应纳入定价策略或消除。
产品与工艺同步优化
Simultaneous Product and Process Optimization
SDR 中在开发期同步优化产品与制造工艺的方法。
产品数量与流程路线分析
Part Quantity/Process Route
分析零件生产工艺步骤的工具，用于从批量式部门布局转向流动式价值流。
产品概念
Product Concept
对目标客户、待解决问题、核心功能、实现原理和关键差异化的综合方案描述，是进入详细设计前需要验证的产品假设。
产品生命周期管理
Product Life Cycle Management
识别、排序、规划并沟通新产品增长机会与产品全生命周期管理的流程（前身为 Product Roads）。
产品规划组
Product Planning Group
管理产品规划流程的跨职能团队。
产销存管理
Integrated PSI (Production, Sales & Inventory)
对齐销量预测、生产计划与库存计划的跨职能共识流程，权衡库存过多与过少并制定长短期应对决策。
亲和图
Affinity Diagram
把零散语言信息写在卡片上创造性分组、再用标题卡概括每组的组织方法。VOC 访谈模块的严格版有硬阈值：压缩到约 24 条、落在 8—12 个一级组、并避免按因果关系分组。
人才盘点
Talent Review
覆盖全员、不设门槛，纵览人才分布与内部继任状况的流程；与之配对的组织复核按每条战略举措评估各职能的执行能力。
价值主张
Value Proposition
面向目标细分画像的价值承诺：一页纸定义所解决的问题、产品属性、使能技术、可信证据与目标价格。
价值分析与价值工程
Value Analysis Value Engineering (VAVE)
对现有和新设计的功能做持续批判性审视，以最经济方式实现必要功能，逐年降低材料与人工成本并激活核心增长。
价值地图
Value Map
洞察市场中价格/收益权衡的工具，绘制竞争产品的价格与综合性能得分。
价值流五遍法则
Rule of Five Passes
同一条价值流不是改一轮就结束，而要多轮反复改善；著作给出的经验是约五轮、每轮六到十八个月，按此推算约 2.5—7.5 年，且著作自己的例子头两年半就做完了五轮，属经验值。来自公开出版著作，非教材口径。
价值流图析
Value Stream Mapping
把一项产品或服务从需求到交付的物料流与信息流画在同一张图上，用现状图暴露浪费，再以未来状态图定义下一轮改善方向的方法。
价值流计划
Value Stream Plan
把未来状态图拆成带责任人、时间与验收方式的改善活动清单，并按环路排出先后次序的那份计划；它是价值流图析这门课真正的交付物。
价值流负责人
Value Stream Leader
对一条价值流从接单到交付的全程结果负责的人，计划、采购、生产、质量等环节向他对齐；按价值流而不是按职能组织，是导入经营体系的组织前提。来自公开出版著作，非教材口径。
价值销售
Value Selling
以理解、量化并向客户传递产品/服务所创造价值为核心的结构化销售流程。
任务
Task (Flow Run)
把某条流程「照它走一遍」得到的一次运行：几步、走到第几步、每步留下的判定；任务条挂在顶栏下全站跟随。
优先项目清单
Prioritized Project List
确立执行优先级的在研项目清单。
伙伴关系实施要素
Partnership Implementation Elements
SPG 开放式创新中与潜在伙伴初步接触后制定的要素集，识别尽调优先项（黄点）、交易要素（蓝点）与项目目标（绿点）。
作业顺序
Work Sequence
操作者执行流程手工步骤的特定顺序。
使用点
Point of Use
确保员工在需要的时间地点获得所需作业指导、零件、工具与设备。
供应商伙伴关系
Supplier Partnership
供需双方紧密合作、互认收益与责任并共同实现的经营方式。
供应商绩效因子
Supplier Performance Factor
0—10 的小数参数，ICL 用它计算供应商绩效缓冲：值越大该供应商对应卡片的安全库存越高；是把「这家不靠谱」翻译成库存的唯一通道。
供应商质量管理
Supplier Quality Management
对供应商质量的系统化管理。
供应基地管理
Supply Base Management
按关系档位（战术/整合/战略）分配管理带宽，用 3x3 记分卡（质量·交付·成本各三项）给供应商打分，并据档位决定评审频次。
供应链与物流最佳实践
Supply Chain & Logistics Best Practices
把供应基地管理、精益供应链、物料拉动、库存方针与产销存计划各段的判定规则按端到端顺序接起来的一条链，管的是「上一段到什么程度才允许进下一段」，不重复定义任何一段的算法。⚠ 对应模块无课程包材料，工具卡为重构件。
保龄球图
Bowling Chart
跟踪战略部署目标「计划 vs 实际」的表单，高层通常月度评审，PD 团队评审更频繁。三色口径：绿＝达 YTD 计划／黄＝达 YTD 但当月未达／红＝未达 YTD。⚠ 保龄球表有两张、红线不同：战略部署保龄球「未达年累计计划即红」，改善保龄球「低于目标 75% 才红」；另有一张长得一样但不能混用的 KPI 保龄球图，用于日常指标跟踪。