换型
Changeover
从上一产品最后一件良品到下一产品第一件良品之间的时间，含设置、首件检验与调整，可用 SMED 缩短。
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
精益与 DBS 术语百科
从定义、详细解释和业务情境，理解精益、增长与领导力的方法。中英文公开阅读，找到概念后继续学习对应工具。
462 / 462 条术语
探测度
Detection
FMEA 中衡量现有控制手段能否在失效流到下一环节前发现它的评分；分数越高表示越不容易被发现。
控制图
Control Chart
显示过程是否处于既定控制限内（受控）的数据收集工具。
控制要素
Control Element
必须加以控制的特定过程变量，其测量结果表明是否达到稳定状态。
推广上线
Roll-Out
新工具、产品或流程的推广发布。
搜索引擎优化
Search Engine Optimization
提升内容在搜索引擎自然排名的优化方法。
操作者周期时间
Operator Cycle Time
操作者完成一个作业循环所需的时间。
操作者负荷图
Operator Loading Chart
相对节拍时间展示每位操作者作业量的柱状图。
改善
Kaizen
通过发现问题、试验对策、验证效果和更新标准，持续改善工作方式；既包括日常小改善，也包括集中改善活动。
改善五级
5 Kaizen Levels
车间改善的五个复杂度层级：布局调整、制作非精密装置、修复精密装置、制作精密装置、赋能精密装置。
改善优先项
Improvement Priority
由年度突破目标推导出的少数关键改进主题（年度改善优先项，AIP），再为它设定 TTI 与行动计划；是战略部署里承接年度目标与行动计划、资源配置之间的一层。
改善后的人员再配置
Employee Redeployment
把改善腾出的人员能力安排到其他有价值的工作，并落实培训、接收责任和交接。
改善周
Kaizen Event
跨职能小组脱产 3–5 天针对明确课题现场分析、现场改、当周见效的落地载体，改善式目标为相对当地标准 20%–50% 的改进；「分安装式与改善式」这个分类出自公开出版著作《赋能式经营》读书笔记，非教材口径，参见 [[installation-kaizen]]。
改善周章程
Charter
改善周活动的起点文件，七件缺一不得开周：活动必要性、现状、未来状态、范围内、范围外、每日计划、维持计划；参加者名单另行记录，不计入这七件硬门禁。
改善团队领袖
Kaizen Team Leader
领导过一次改善并将成果维持三个月的人员。
改善报纸
Kaizen Newspaper
改善周内跟踪待办事项的六列表单（DBS-0006）；没有「状态」列。三个中译名（改善报纸／改善报／改善新闻）指同一件东西。
改善推进办公室
Kaizen Promotion Office
企业内专职推动经营体系导入的小团队：组织改善周、带教与跟进、维护标准与认证，直接向一把手汇报；它推动改善，不替业务部门做改善。来自公开出版著作，非教材口径。
改善收益归因
Improvement Benefit Attribution
核对收益的主体、期间、计算口径和影响因素，判断哪些变化可归于本次改善并避免重复计算。
改善活动脚本与交付物验收
Kaizen Event Rollout Script & Deliverables Acceptance
一场改善活动在日历上怎么摊开——会前九周、活动一周、会后十三周的逐时点动作与交付件，以及交付物 25/50/75/100% 四档的验收位置。
改善目标值
Target to Improve
战略部署中为改善优先项设定的量化改善目标。
改善结果复核与成果交接
Kaizen Results Review and Sustainment Handover
将改善结果复算、行动状态、标准版本、未完成项和复查责任一并交给过程负责人的交接方法。
改善领袖启动
Kaizen Leader Launch
为新发布 DBS 工具储备认证实践者资源的流程：白天参加改善、晚间随讲师复盘练习，六个月内完成教学与引导即毕业为改善领袖。
改革（突破性变革）
Kaikaku
日语"重大、革命性、突破性的变革"，与持续小步的改善（Kaizen）相对；也可以是一系列小改变长期累积而成的跃迁，不一定是一次性巨变。
放行
Release
与「预测」相对的动作：只有放行才是发货授权，预测不是。
散布图
Scatter Diagram
把两个成对变量画成坐标点，观察它们是否存在方向、强弱或非线性关系的探索性图表。
新产品开发
New Product Development
把新产品或服务推向市场的工具与流程。
新技术（Shingijutsu）
Shingijutsu
由日本制造业专家组成、协助实施精益制造的外部咨询机构。
日常管理审核表
Lean Conversion and Daily Management Site Assessment
按四支柱九要素分成 104 项、用 9/7/3/0 四档对目标群组打分的现场评估表；每条的判据是「一个 9 分长什么样」。
日用量
Daily Usage
某个料号平均每天被消耗的数量；它是看板张数、再订货点与安全库存三个算式共同的起点，没有它就不能往下算。
时间栅栏
Time Fence
SIOP 计划期上按可改动程度切出的三段（需求／计划／速率），决定某个时点还能改什么。
时间观测表
Time Observation Sheet
在现场逐步记录操作工每个动作耗时与完整作业顺序的表；一般观测 7 至 10 次，每一步取可观测到的最短时间作为该步的标准。
最佳样本
Best of the Best
对比分析中表现最好的样本（与最差样本 WOW 相对）。
最少人
Least Man
单元配平后工作被拿走、可移出单元另行安排的那名操作工；真正的人工节省只有在他被移出时才发生。
最少操作员概念
Least Operator Concept
单元向前满载、把全部等待堆到最后一位操作员身上，让浪费变成可以指着看的量。
最差案例
Worst of the Worst
对比分析中表现最差的样本（与最佳样本 BOB 相对）。
月光改善
Moonshine
用低成本材料快速粗糙地搭出方案实物并当场试。
月度点检会
Monthly Operating Review
一把手亲自主持的月度经营评审，固定议程为优先事项复盘、核心指标分析、各部门问题解决汇报、行动计划更新；只谈差距与对策，不开成汇报会。来自公开出版著作，非教材口径。
有吸引力细分市场中的有价值问题
Valuable Problems in Attractive Segments
在你认为有价值的细分市场中理解客户认为有价值问题的流程，聚焦客户生态系统中的问题而非自身产品缺陷。
未来状态
Future State
消除浪费、工序以连续流衔接后的流程愿景。
未来状态图
Future State Map
从带标记的现状图出发，按流动、拉动与节拍原则重画的一张目标图；它必须带时间期限并划出环路，否则只是一张愿望图。
本体主体
Subject
运营本体的第一层：现实中持久存在、事发生在它身上的东西——项目、工厂、价值流、产线、工位、设备、零件、标准作业、人、外部组织，共十种。非 DBS 教材内容。
本体联系
Link
运营本体里有类型、有方向的边，只认登记过的六种：属于、发生在、引出、发起、产生、修订。长在主体与事件上，不长在表和表之间。非 DBS 教材内容。
机器周期时间
Machine Cycle Time
机器完成一个循环所需的时间。
查检表
Check Sheet
按预先定义的类别和时间、位置或现象现场计数的数据采集表，用统一口径把“感觉很多”变成可以分类和分析的事实。
标准
Standard
可持续、可重复、可预测的成文方法或流程，也指 KPI 指标的既定绩效水平。
标准作业
Standard Work
定义人与作业环境交互方式（节拍时间、作业顺序、标准在制品）的工具，是当前已知最佳方法和一切改善的基准。
标准作业手册
Playbooks (for Standard Work)
展示不同客户需求量下操作者配置与人数的标准作业表单。
标准作业程序
Standard Operating Procedure
一套标准化的作业指导说明。分三个等级：L1 只是纸上的东西／L2 改变了过程／L3 不可撤销的改变或防错装置，目标是 L3。