Ideas innovadoras
Herramienta de crecimiento que estimula y prioriza sistemáticamente ideas de crecimiento disruptivo, e incluye las mejores prácticas de gestión de ideas y métodos para formar equipos de ideación eficaces.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Enciclopedia de términos de Lean y DBS
Comprende los métodos de Lean, crecimiento y liderazgo a través de definiciones, explicaciones detalladas y contextos empresariales. El contenido está disponible para consulta pública; encuentra un concepto y sigue aprendiendo sobre las herramientas correspondientes.
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Implantación del sistema DBS
Formación introductoria y curso de despliegue para implantar el sistema DBS en la organización.
Indicadores clave de rendimiento
Un conjunto reducido de indicadores clave para medir la salud del negocio; en producción suelen abarcar seguridad, calidad, entrega y coste.
Indicadores clave impulsados por el valor
Conjunto de indicadores más importante de Danaher (crecimiento central, crecimiento del margen operativo OMX, rotación del capital circulante, ROIC, entregas a tiempo, PPM externo, tasa de abastecimiento interno IFR y tasa de bajas voluntarias), utilizado para centrarse en las pocas prioridades clave.
Indicadores de Norte Verdadero
Un pequeño conjunto de indicadores que orienta la transformación a largo plazo (por lo general, abarca calidad, entrega, costo o productividad y personal) y permite determinar si las mejoras se acumulan en la dirección correcta, en lugar de servir como puntuaciones de evaluación mensuales. Procede de una obra publicada de acceso público; no corresponde al enfoque de un manual de formación.
Indicadores de seguridad, calidad, entrega, inventario, producción y productividad
Las cinco dimensiones del tablero de indicadores de gestión diaria: seguridad, calidad, entrega, inventario y productividad.
Ingeniería concurrente
Práctica de diseñar conjuntamente el producto, su proceso de producción y el mecanismo de entrega, invirtiendo esfuerzo en las fases iniciales para lograr ciclos de desarrollo más cortos, mayor calidad y menores costes.
Innovación abierta
Herramienta de crecimiento que promueve la colaboración bidireccional continua con socios externos para incorporar perspectivas y beneficios económicos, acortar el ciclo desde el diseño hasta la entrega y ofrecer soluciones integrales y diferenciación estratégica.
Integración de adquisiciones
Proceso estándar para integrar una empresa recién adquirida en el sistema de gestión existente. El material didáctico 34 establece una ventana de integración operativa para los primeros 90 días tras el cierre. Abarca únicamente las áreas de lean y operaciones, no el plazo de finalización de todo el proyecto de adquisición: asuntos jurídicos, finanzas, RR. HH. e IT cuentan con líneas de trabajo independientes.
Interacción bidireccional (lanzar y recoger la pelota)
Comunicación vertical u horizontal dentro de la organización, con el objetivo de alcanzar una comprensión común y consenso.
Intervalo del proceso
La frecuencia con la que se termina una pieza de producto o servicio al final de una operación; es decir, el intervalo entre la salida de dos productos terminados consecutivos. Es un campo del paquete de datos del mapa de flujo de valor, no los días de inventario. La guía oficial en inglés para instructores lo denomina Drop Off Rate (D/R).
Introducción a los campeones ejecutivos
Curso avanzado de introducción a DBS para nuevos ejecutivos, que abarca la cultura de Danaher, el análisis del flujo de valor y el despliegue de la estrategia; constituye una parte importante del programa de integración de ejecutivos.
Inventario del supermercado
Inventario controlado de piezas para programar la producción de las operaciones anteriores.
Inventario oculto
Los componentes que los parámetros de la calculadora kanban han aumentado silenciosamente, haciendo que el inventario supere las necesidades reales. Hay cuatro fuentes: configuración del stock de seguridad, redondeo y capacidad por caja, consumo diario y datos de demanda, y plazo de suministro. Todo este inventario figura en los registros; lo que ocultan los parámetros es «por qué no se puede reducir».
Jidoka
Automatización con inteligencia humana: la máquina puede detectar anomalías o defectos de forma autónoma y detenerse; esto es la base de la separación entre personas y máquinas. ⚠ Dos documentos de Danaher utilizan denominaciones distintas: el curso de flujo (p96) denomina jidoka a los siete niveles; la guía para instructores 3P (3P p102) y el glosario de la versión 2020 denominan Automation a los niveles 2 y 4. Véase [[seven-levels-of-jidoka]].
Justo a tiempo
Principio lean de producir y suministrar lo necesario, en la cantidad necesaria y en el momento necesario.
Las siete herramientas básicas de la gestión de la calidad
Siete herramientas gráficas para medir los defectos y explicarlos con claridad (hoja de comprobación · diagrama de Pareto · diagrama de causa y efecto · histograma · diagrama de dispersión · gráfico de control · estratificación): tres recopilan datos, dos buscan causas y dos evalúan la estabilidad; la estratificación no está al mismo nivel que las otras, sino que es un paso previo para las seis primeras.
Lead cualificado para ventas
Oportunidad cualificada cuya pertinencia para el seguimiento ha sido confirmada por el equipo de ventas.
Lead cualificado por marketing
Oportunidad comercial que el departamento de marketing ha confirmado que cumple los criterios y puede remitirse a ventas para su seguimiento.
Liberación
Acción opuesta a la «previsión»: solo la liberación autoriza el envío; la previsión no.
Liderazgo Lean
Método de liderazgo Lean basado en el trabajo estándar del líder (LSW), que establece rutinas para que los líderes acudan al lugar de trabajo, realicen comprobaciones y coaching, y mantengan los resultados de mejora (procedente de material formativo empresarial de terceros, no de Danaher).
Liderazgo situacional
Método de liderazgo que adapta el estilo de liderazgo a la madurez de los subordinados.
Lista de comprobación de la contramedida
Lista de aceptación elemento por elemento, antes de presentar las contramedidas; en RCCM coexisten tres versiones: 9 preguntas (REV4), 11 preguntas (texto principal de REV6.3) y 10 preguntas (apéndice de REV6.3). La diferencia está en si Pareto se divide en dos preguntas, de nivel uno y nivel dos, y en si se añade una pregunta 5Why sobre el punto de impacto.
Lista de materiales
Lista de todos los elementos, componentes o materias primas necesarios para fabricar un producto final determinado; es la base común para la explosión de necesidades de MRP, la descarga por retroceso y el cálculo de costes.
Lista de proyectos prioritarios
Establecer una lista de proyectos en curso para priorizar la ejecución.
Lista maestra de prioridades
Lista completa de proyectos de desarrollo en curso y candidatos, ordenados obligatoriamente por valor.
lluvia de ideas
Método grupal para generar muchas ideas sin juzgarlas dentro de un tiempo limitado y clasificarlas y seleccionarlas después; se ocupa de la divergencia, mientras que el juicio y la selección se dejan para la etapa posterior de convergencia.
Los cinco porqués
Método sencillo de análisis de problemas que consiste en preguntar cinco veces seguidas «¿Por qué?» para acercarse a la causa raíz. Limitaciones: requiere tiempo, los resultados no son reproducibles entre distintos equipos, no garantiza encontrar la causa real y su eficacia depende de la calidad de las preguntas.
Los ocho desperdicios
Ocho tipos comunes de desperdicio (Muda): defectos, sobreproducción, espera, creatividad no aprovechada, transporte, inventario, movimiento y sobreprocesamiento (mnemotecnia DOWNTIME). El original dice «también conocido como Muda», pero aquí no se utiliza esa expresión, porque el desperdicio es el concepto general del análisis Lean y no equivale a esta lista de ocho categorías (véase la entrada «desperdicio»).
Los siete elementos de preparación para la mejora semanal de MBS
Basándose en los siete requisitos de preparación para la mejora semanal del material MBS, comprobar si están suficientemente preparados el proyecto, los datos, el equipo y las condiciones de prueba; es una adaptación didáctica de ABS, no un estándar de DBS ni una aprobación para iniciar.
Líder DBS
Responsables que lideran actividades DBS en las distintas plantas, planifican y verifican la sostenibilidad de los resultados de mejora y utilizan la caja de herramientas DBS para mejorar los procesos de fabricación y administrativos.
Líder DBS del territorio
Líder responsable de impulsar DBS en una región determinada.
Líder del equipo Kaizen
Personas que lideraron una mejora y mantuvieron los resultados durante tres meses.
Línea base energética tras el ajuste
Ajustar la relación de referencia según el volumen de producción, las condiciones operativas u otros factores de influencia acordados del período del informe, para obtener el consumo energético esperado en condiciones comparables.
Línea de carga-carga
En japonés, «carga-carga»: estado en que se mejora la eficiencia de la línea hasta que el operario solo tiene que cargar la pieza y puede pasar a la siguiente operación sin descargarla; el criterio cuantitativo es <1—2 segundos por puesto, mismo plano y desplazamiento de ≤1—1.5 pies.
Manage 1-2-3
Último tramo del proceso de innovación abierta SPG: puesta en marcha de la gestión de la alianza tras la firma. Inmediatamente después de firmar, se traspasa la responsabilidad de la alianza de la parte negociadora al director del proyecto (Manage 1); en un plazo de 4—6 semanas, se completa y aprueba el mapa de procesos conjuntos identificado durante la fase PIE (Manage 2) y, a continuación, se celebra una reunión de planificación conjunta (VPN, Manage 3).
Mantenimiento predictivo
Monitorear las tendencias de deterioro de los equipos mediante variables como vibración, temperatura, aceite y corriente, y programar el mantenimiento según su estado real antes de que ocurra una falla; se contrapone al mantenimiento preventivo, que se realiza según intervalos establecidos. El continuo oficial de TPM (REV5 p21) sitúa el mantenimiento preventivo y el predictivo en el mismo nivel; se elige según el equipo y ambos pueden coexistir. No se trata de una secuencia fija en la que sea obligatorio completar primero el mantenimiento preventivo antes de adoptar el predictivo.
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento planificado que se realiza en ciclos fijos de tiempo o de uso para sustituir componentes, lubricar e inspeccionar antes de que el equipo presente problemas; en la escala de madurez del mantenimiento del material didáctico 16 (reorganizado por un tercero), se sitúa después del mantenimiento autónomo y antes del mantenimiento predictivo. La fuente oficial sitúa el mantenimiento preventivo y el predictivo en el mismo nivel de un continuo, y establece que se elija según las condiciones del equipo, sin imponer un orden. La abreviatura inglesa PM coincide con la de gestión de proyectos; esta tabla no le asigna una abreviatura y, al citarla, debe escribirse el término completo.
Mantenimiento Productivo Total
Involucrar a todos en la mejora de los equipos, desde los operarios de primera línea hasta la alta dirección, para maximizar los recursos, la calidad y el coste del ciclo de vida completo y eliminar el desperdicio operativo.
Manual de trabajo estándar
Mostrar un formulario de trabajo estandarizado con la asignación y el número de operarios para distintos niveles de demanda de los clientes.
Manufactura esbelta
Metodología de fabricación derivada del Sistema de Producción Toyota (TPS), centrada en maximizar el valor y minimizar el desperdicio.
Mapa de límites energéticos
Conectar las compras de energía, la conversión, la distribución y los usos finales con los puntos de medición, y definir claramente los equipos, el periodo y los servicios cubiertos por este análisis.
Mapa de procesos
Representación visual de la secuencia del proceso que, como herramienta de resolución de problemas, hace visibles las oportunidades de mejora.
Mapa de valor
Herramienta para analizar la relación precio-beneficio en el mercado de insights y representar gráficamente los precios y las puntuaciones de rendimiento global de los productos competidores.
Mapa del estado actual
Mapa del flujo de valor elaborado tras recorrer el proceso real: los datos de los cuadros de proceso, las cajas de información, los triángulos de inventario, los flujos de información y la línea de tiempo corresponden a observaciones en planta, no a lo que debería haber en el sistema.
Mapa del estado futuro
Partiendo del mapa del estado actual marcado, redibujar un mapa objetivo según los principios de flujo, sistema pull y takt. Debe incluir un plazo y delimitar los bucles; de lo contrario, será solo un mapa de deseos.
Marketing transformador
Conjunto de procesos y herramientas para establecer el trabajo estándar y las capacidades organizativas, y aumentar la contribución del marketing a los ingresos.
Matriz de asignación de responsabilidades
Para el entregable ×, use una matriz de asignación de responsabilidades con los roles R/A/C/I; cada fila solo puede tener un A. No forma parte del material didáctico de DBS; es una práctica común de gestión de proyectos.