परिभाषाओं, विस्तृत व्याख्याओं और व्यावसायिक संदर्भों के माध्यम से लीन, विकास और नेतृत्व के तरीकों को समझें। सार्वजनिक रूप से पढ़ें, अवधारणाएँ खोजें और फिर उनसे जुड़े टूल सीखें।
462 / 462 मद की शब्दावली
स्मारकीय उपकरण और वन-पीस फ्लो को अलग रखने के लिए रखा गया इन्वेंटरी; मात्रा = बाहरी प्रक्रिया का डिलीवरी समय ÷ takt, ऊपर की ओर पूर्णांकित। आधिकारिक दो टिप्पणियाँ ( p84): ① डिलीवरी समय में सेल और बाहरी प्रक्रिया के बीच आने-जाने का परिवहन समय शामिल होना चाहिए; ② जब स्मारकीय उपकरण में बैच प्रक्रिया हो, तो पर्दे की मात्रा को फिर ×2 करें। “FIFO संभव न हो तो दोगुना करें” एक अलग, तृतीय-पक्ष (Rexnord) मानदंड है; इसे इन दोनों टिप्पणियों के साथ न मिलाएँ।
जब उत्पाद को प्रोसेसिंग के लिए सेल से निकलकर बाहरी उपकरण (हीट ट्रीटमेंट, इलेक्ट्रोप्लेटिंग आदि) तक जाना आवश्यक हो, तब भी प्रवाह निर्बाध रखने की विधि; कर्टेन की संख्या = कर्टेन प्रक्रिया का प्रति-पीस cycle time ÷ takt time, ऊपर की ओर पूर्णांकित। आधिकारिक दो टिप्पणियाँ (p84): डिलीवरी समय में आने-जाने का परिवहन समय शामिल होना चाहिए; यदि माइलस्टोन बल्क प्रोसेस हो, तो संख्या को फिर ×2। चीनी में इसके लिए एकसमान नाम 「कर्टेन」 है; शब्दावली की दूसरी 「कर्टेन」 प्रविष्टि (जिसके अंश में बाहरी प्रक्रिया का डिलीवरी समय है) भी इसी अवधारणा को बताती है—REV3 p84 में 「cycle time」 और प्रशिक्षण सामग्री 18 p47 में 「डिलीवरी समय」 प्रयुक्त है। दोनों रूप प्रचलित हैं; [[curtain]] प्रविष्टि से मिलाकर सत्यापित करें कि अंश का कौन-सा संस्करण उपयोग में है।
पर्यावरण, स्वास्थ्य और सुरक्षा प्रबंधन के क्षेत्र के लिए एक सामूहिक शब्द।
समस्या-समाधान प्रक्रिया की जाँच में वह समय, स्थान और तरीका जब समस्या का पहली बार पता चला।
पूरी प्रक्रिया में पहली बार में दोष-मुक्त पास होने वाले उत्पादों का अनुपात; मापन का आधार है प्रत्येक प्रक्रिया चरण की उपज का गुणनफल, न कि सबसे कम उपज वाले चरण की उपज (पाठ्यपुस्तक इस गलतफहमी को विशेष रूप से रेखांकित करती है)।
सीमित क्षमता वाला एक मार्ग, जो सुनिश्चित करता है कि पहले प्रवेश करने वाली वस्तु पर पहले कार्रवाई हो और भर जाने पर नई वस्तु को प्रवेश न मिले; यह कतार का नियम भी है और सुपरमार्केट बनाए बिना दो प्रक्रियाओं को जोड़ने का नियंत्रण तरीका भी।
मूल कारण के करीब पहुँचने के लिए लगातार पाँच बार «क्यों» पूछने की एक सरल समस्या-विश्लेषण विधि। सीमाएँ: समय लगता है, अलग-अलग टीमों के परिणाम दोहराए नहीं जा सकते, वास्तविक कारण मिलने की गारंटी नहीं है, और प्रभाव प्रश्नों की गुणवत्ता पर निर्भर करता है।
DBS पाठ्यक्रमों को विशिष्ट पदों से जोड़ने वाला आधिकारिक दस्तावेज़—14 कार्य-क्षेत्र, 36 पद, 164 पंक्तियाँ; पाठ्यक्रम के नाम अनुशंसित अध्ययन-क्रम में दिए गए हैं और हर पाठ्यक्रम के साथ एक शिक्षण-योग्यता जोड़ी गई है (मास्टर ब्लैक बेल्ट 128 पंक्तियाँ / प्रमाणित प्रशिक्षक 34 पंक्तियाँ / आवश्यक नहीं 2 पंक्तियाँ)।
ऐसा परिदृश्य प्रस्तुत करें जो दिखाए कि ग्राहक अपने ग्राहकों के लिए मूल्य कैसे सृजित करता है; यह मूल्य-प्रवाह मानचित्र जैसा हो, जो «ग्राहक अपना काम पूरा करता है» को दर्शाए और प्रमुख ग्राहक प्रोफ़ाइल के दृष्टिकोण से बनाया जाए।
योगदान के अनुसार बड़े से छोटे क्रम में व्यवस्थित बार चार्ट; डेटा का उपयोग महत्वपूर्ण कुछ पर ध्यान केंद्रित करने के लिए करें, न कि तुच्छ अनेक पर (80/20 नियम)।
takt time से सीधे संबंधित समय इकाई: Pitch=कंटेनर में इकाइयों की संख्या×takt time।
वह मात्रा-सीमा जिस पर पहुँचते ही इन्वेंटरी पुनःपूर्ति का संकेत देती है; यह दैनिक खपत को लीड टाइम से गुणा करके उसमें सुरक्षा स्टॉक जोड़ने के बराबर है। कानबन कार्ड, खाली कार्टन या रैक पर बनी एक रेखा—ये सभी इसके भौतिक रूप हैं।
पहले तीन से पाँच वर्षों के व्यावसायिक लक्ष्य तय करें, फिर लक्ष्यों और अंतरालों के आधार पर तय करें कि कौन से टूल लागू किए जाएँ; यह प्रबंधन की पसंद या चलन के आधार पर टूल को बढ़ावा देने वाले पुश दृष्टिकोण के विपरीत है। सार्वजनिक रूप से प्रकाशित पुस्तक से लिया गया है, पाठ्यपुस्तक का दृष्टिकोण नहीं।
यह वह तंत्र है जिसमें उत्पादन केवल ग्राहक (डाउनस्ट्रीम) से मांग का संकेत मिलने के बाद किया जाता है; उत्पाद को "खींचे" जाने से पहले नहीं बनाया जाता।
जापानी में “महत्वपूर्ण, क्रांतिकारी, निर्णायक परिवर्तन”, निरंतर छोटे-छोटे सुधार (Kaizen) के विपरीत; यह लंबे समय में संचित छोटे बदलावों से आया बड़ा बदलाव भी हो सकता है, जरूरी नहीं कि एक बार में ही व्यापक परिवर्तन हो।
कंपनी की गिरावट की प्रवृत्ति की निगरानी कंपन स्थिति—जैसे कंपन, तापमान, तेल, करंट—के आधार पर करना और विफलता होने से पहले वास्तविक स्थिति के अनुसार मरम्मत तय करना। यह समय-आधारित निवारक रखरखाव से अलग है। आधिकारिक TPM निरंतरता क्रम (REV5 p21) निवारक और पूर्वानुमानित रखरखाव को एक ही स्तर पर रखता है: उपकरण के अनुसार चुनें और दोनों साथ इस्तेमाल किए जा सकते हैं। इसका अर्थ यह नहीं कि पूर्वानुमानित रखरखाव पर जाने से पहले निवारक रखरखाव पूरा करना अनिवार्य सीढ़ी है।
त्रुटियों को असंभव बनाने, या त्रुटियों को दोष बनने से पहले अनिवार्य रूप से पकड़ने के लिए डिज़ाइन किए गए निर्णय और उपकरणों की समग्र विधि; मूल सिद्धांत यह है कि त्रुटियाँ अपरिहार्य हैं, लेकिन दोषों को रोका जा सकता है। उपकरणों की क्षमता के तीन स्तर हैं (घटना रोकना/त्रुटि का पता लगाना/दोषपूर्ण उत्पाद का पता लगाना); निर्णय में पहले स्तर को प्राथमिकता दें, उसके बाद ही देखें कि सात चरण पूरे हुए हैं या नहीं।
क्रम में व्यवस्थित कई टूलों की एक शृंखला, जिसमें हर चरण बताता है कि «यह चरण यहाँ क्यों है»; उत्पाद में पहले से दर्ज दर्जनों प्रवाह हैं (सत्य का स्रोत knowledge/flows.yaml है), और आप कैनवास पर अपना प्रवाह भी बना सकते हैं।
SDR और 3P में विनिर्माण-योग्यता बेहतर बनाने के लिए इस्तेमाल की जाने वाली फ़्लोचार्ट पद्धति, जो मूल्यवर्धक चरणों, सामग्री, औज़ारों, त्रुटि-निवारण और सुरक्षा संबंधी बिंदुओं को क्रमशः दिखाती है और बार-बार परिष्कृत होती है; इसका उद्देश्य यह सुनिश्चित करना है कि ऑपरेटर के पास हर चरण में सभी संसाधन उपलब्ध हों। 3P/SDR संस्करण में 9 पंक्तियों की तालिका होती है, इसे दाएँ से बाएँ बनाया जाता है, जो ऑपरेटर की दाएँ से बाएँ चलने की दिशा के अनुरूप है (सेल में वामावर्त प्रवाह के साथ); प्रवाह प्रशिक्षण संस्करण में 8 पंक्तियों वाला एक अलग प्रारूप भी है, जिसमें तैयार उत्पाद से पीछे की ओर बढ़ते हुए बनाया जाता है।
डेटा के माध्यम से प्रक्रिया की वास्तविक क्षमता और प्रदर्शन दर्शाने वाली "प्रक्रिया की आवाज़"।
स्थिर प्रक्रिया की अंतर्निहित क्षमता, जो निर्धारित विनिर्देश सीमा में लगातार अनुरूप परिणाम देती है; इसमें प्रक्रिया वितरण का फैलाव, केंद्र स्थिति और ग्राहक विनिर्देश—तीनों पर एक साथ विचार करना आवश्यक है।
प्रक्रिया क्षमता सूचकांक, जो फैलाव और केंद्र से विचलन दोनों दर्शाता है: min[(USL−μ)/3σ, (μ−LSL)/3σ]। Cp केवल फैलाव देखता है; Cp और Cpk के बीच का अंतर ही केंद्र से विचलन की मात्रा है, जो तय करता है कि केंद्र मान समायोजित करना है या प्रक्रिया बदलनी है। (ध्यान दें: DBS में CP का अर्थ “प्रमाणित प्रैक्टिशनर” है; प्रक्रिया क्षमता पर चर्चा करते समय भ्रम से बचने के लिए Cp/Cpk पूरा लिखें)
प्रक्रिया प्रवाह आरेख, कारण आरेख, चर वर्गीकरण (CNX) और मानक संचालन प्रक्रिया का संयोजन VRK प्रक्रिया सुधार मॉडल का मूल है।
प्रक्रिया की समस्याओं को हल करने का चित्रात्मक उपकरण; “वर्तमान” और “होनी चाहिए” प्रक्रियाओं की तुलना कर सकता है और अपव्यय को स्पष्ट कर सकता है।
समस्या-समाधान उपकरण के रूप में प्रक्रिया अनुक्रम का दृश्य निरूपण, जिससे सुधार के अवसर स्पष्ट हों।
विनिर्माण या सेवा प्रक्रिया के डिज़ाइन चरण में संभावित विफलता मोड, उनके प्रभाव और कारणों की क्रमिक पहचान करने तथा जोखिम मूल्यांकन और निवारक नियंत्रणों से प्रक्रिया विफलता की संभावना घटाने वाली FMEA शाखा।
वह व्यक्ति जो किसी अंतर-विभागीय प्रक्रिया के परिणामों के लिए जवाबदेह है, संकेतकों और सुधार का प्रबंधन करता है तथा असामान्यताओं को बंद करवाता है; दैनिक प्रबंधन बोर्ड के प्रत्येक संकेतक का एक प्रक्रिया स्वामी होना चाहिए।
एक उत्पाद या सेवा की किसी प्रक्रिया के पूरा होने पर तैयार होने की आवृत्ति, यानी लगातार तैयार होने वाले दो उत्पादों के बीच का अंतराल; यह वैल्यू स्ट्रीम डेटा बॉक्स का एक फ़ील्ड है, इन्वेंटरी के दिनों की संख्या नहीं; आधिकारिक अंग्रेज़ी प्रशिक्षक मार्गदर्शिका में इसे Drop Off Rate (D/R) लिखा गया है।
क्लिक की संख्या के आधार पर भुगतान वाला डिजिटल मार्केटिंग विज्ञापन मॉडल।
प्रति दस लाख पीस में दोषों की संख्या; Ext PPM डिलीवरी के बाद ग्राहकों के लिए बाहरी गुणवत्ता माप है।
नियंत्रण समस्या, प्रदर्शन को अपेक्षित स्तर पर वापस लाने की कार्रवाइयाँ; अस्थायी उपाय पहले ग्राहक की रक्षा करते हैं, स्थायी उपाय मूल कारण को दूर करके पुनरावृत्ति रोकते हैं।
प्रतिउपाय जमा करने से पहले प्रत्येक बिंदु की स्वीकृति-जाँच सूची; RCCM में इसके तीन संस्करण एक साथ प्रचलित हैं—9 प्रश्न (REV4), 11 प्रश्न (REV6.3 का मुख्य पाठ), 10 प्रश्न (REV6.3 का परिशिष्ट)। इनमें अंतर यह है कि पैरेटो को स्तर 1/स्तर 2 के दो प्रश्नों में बाँटा गया है या नहीं, और प्रभाव बिंदु पर 5Why का एक प्रश्न जोड़ा गया है या नहीं।
यह ऐसी प्रक्रिया है जिसमें सभी कर्मचारियों को बिना किसी पात्रता-सीमा के शामिल किया जाता है और प्रतिभा-वितरण तथा आंतरिक उत्तराधिकार की स्थिति का समग्र अवलोकन किया जाता है; इससे जुड़ी संगठनात्मक समीक्षा प्रत्येक रणनीतिक पहल के अनुसार विभिन्न कार्यों की कार्यान्वयन क्षमता का आकलन करती है।
「किसी व्यक्ति का मूल्यांकन कैसे करें」 वाली पूरी व्यवस्था—पद की सफलता के पाँच तत्व और व्यवहार के पाँच स्तरों वाले एंकर (मापनी में पाँच स्तर अंकित हैं, लेकिन केवल तीन भरे गए हैं; ये पाँच तत्व केवल DBSL के इस पद की प्रोफ़ाइल हैं, सार्वभौमिक नहीं), 360 मूल्यांकनकर्ताओं की संरचना और ओलंपिक औसत, स्कोर-सीमा को ग्रेड में बदलना, हर लक्ष्य का भार 20% से कम न हो और कुल 100% हो; केवल पाँच-स्तरीय रेटिंग की परिभाषाएँ और कंपनी-स्तर के 11 सफलता/पथभ्रष्टता कारक सार्वभौमिक हैं, अन्य पदों के लिए अपने तत्व बनाने होंगे।
कर्मचारी प्रदर्शन के नियमित मूल्यांकन की प्रक्रिया।
रणनीति परिनियोजन की सुधार प्राथमिकता को कार्य-योजना में उतारने और मूल कारण का समाधान करने का स्तरगत स्थान; यह वह सबसे छोटी वस्तु भी है जिसकी पहचान परत-दर-परत Pareto विश्लेषण से अंतिम स्तर तक पहुँचकर की जाती है—5 Why का शुरुआती बिंदु। कार्य-योजना को इसी स्तर पर केंद्रित होना चाहिए।
काइज़ेन टीम के लिए चार-चतुर्थांश चार्ट, जो बड़ी संख्या में प्रतिउपाय विचार उत्पन्न करता है और उन्हें कार्यान्वयन की सुगमता तथा अंतर पाटने पर प्रभाव के अनुसार प्राथमिकता देता है।
किसी व्यक्ति के क्षमता-विकास को आठ चरणों वाले क्लोज़्ड-लूप पाठ्यक्रम में ढालें: चार पक्षों की ज़िम्मेदारियाँ, छह-स्तंभ वाला टेम्पलेट, कार्रवाई को 70/20/10 में बाँटना; योजना लिखना आठ चरणों में से केवल पाँच चरणों का काम है, दोनों छोर के तीन चरणों में कोई दस्तावेज़ नहीं बनता।
वे कर्मचारी जिन्हें किसी विशिष्ट DBS टूल या नेतृत्व पाठ्यक्रम में व्यावहारिक दक्षता प्राप्त है और CP प्रक्रिया के अनुसार प्रमाणन मिला है।
उत्पाद या प्रक्रिया को सबसे कम डिलीवरी लीड टाइम, उच्च गुणवत्ता और न्यूनतम लागत के साथ प्रवाहित करने की क्षमता।
बैच प्रोसेसिंग की अवधारणा को अस्वीकार करें: उत्पाद न्यूनतम वृद्धि (आदर्श रूप से एक इकाई) में प्रक्रियाओं के बीच प्रवाहित होता है और अगली प्रक्रिया की आवश्यकता के अनुसार खींचा जाता है; केवल योग्य उत्पाद ही अगली प्रक्रिया में जा सकते हैं।
गैर-विनिर्माण प्रक्रियाओं में अपव्यय दूर करना और पुल/मानक कार्य/प्रवाह स्थापित करना, ताकि कार्यालयी कार्य की गुणवत्ता, डिलीवरी और लागत में सुधार हो।
आंतरिक प्रशिक्षकों के लिए शिक्षण और सुविधा-प्रदान कौशल का प्रशिक्षण।
एक «शिक्षण-आधारित सुधार सप्ताह»: DBSO सदस्यों द्वारा संचालित, कई ऑपरेटिंग कंपनियों की भागीदारी और एक ही अवधि में कई सुधार गतिविधियों के साथ आयोजित खुला-पंजीकरण कार्यक्रम।
कार्यान्वयन की प्राथमिकता के आधार पर चल रही परियोजनाओं की सूची स्थापित करें।
एक DSO संख्या को “आधार खंड (अनुबंध की भुगतान अवधि और कर व्यवस्था) + अतिरिक्त खंड (प्रक्रिया/ग्राहक/डिलीवरी/व्यक्ति)” में बाँटकर, हर स्तर पर कारण-निर्धारण करने वाला संकेतक-विषयक टूल; आधार खंड का लाभ केवल एक बार मिलता है, जबकि अतिरिक्त खंड को बार-बार कम किया जा सकता है। मापन की परिभाषा के लिए मुख्य मूल्य चालक संकेतक (CVD) देखें; सुधार पद्धति के लिए लेन-देन प्रक्रिया सुधार (TPI) देखें। यह प्रविष्टि बीच के हिस्से के कारण-निर्धारण और कार्य आवंटन की ज़िम्मेदारी संभालती है।⚠ संबंधित मॉड्यूल के लिए कोई पाठ्यक्रम-पैक सामग्री नहीं है; टूल कार्ड पुनर्गठित सामग्री है।
प्रदर्शन से जुड़ी प्रोत्साहन वेतन योजना।
निश्चित चक्रीय क्रम के अनुसार बहु-मॉडल चेंजओवर शेड्यूल करने वाला उत्पादन योजना उपकरण, जो चेंजओवर दक्षता और उत्पाद-विविधता कवरेज दोनों का ध्यान रखता है।