Hiểu các phương pháp tinh gọn, tăng trưởng và lãnh đạo qua định nghĩa, giải thích chi tiết và bối cảnh kinh doanh. Có thể đọc công khai; sau khi tìm được khái niệm, tiếp tục tìm hiểu công cụ tương ứng.
462 / 462 thuật ngữ mục
Hệ thống kinh doanh Danaher: hệ thống quản lý vận hành bắt đầu từ tiếng nói khách hàng, cải tiến liên tục chất lượng/giao hàng/chi phí với sự tham gia của toàn thể nhân viên và hướng tới sự xuất sắc đẳng cấp thế giới (cách diễn đạt trong bảng thuật ngữ 2020 gồm ba yếu tố; tài liệu chính thức «Giới thiệu DBS» còn bổ sung yếu tố thứ tư là "đổi mới").
Tiếng Nhật: “nạp liệu-nạp liệu”: hiệu suất dây chuyền được nâng lên đến mức người vận hành chỉ cần nạp liệu rồi chuyển sang công đoạn tiếp theo, không cần dỡ liệu; tiêu chí định lượng là mỗi trạm <1—2 giây, cùng mặt phẳng, di chuyển ≤1—1.5 feet.
Khả năng giúp sản phẩm hoặc quy trình vận hành với chu kỳ giao hàng ngắn nhất, chất lượng cao và chi phí thấp nhất.
Đã bố trí thành ô nhưng vẫn sản xuất theo lô; tài liệu có 8 mục tự kiểm tra, bao gồm “chiều rộng ô > 5 feet”.
Khi bắt đầu triển khai, chọn một dòng giá trị để tập trung nguồn lực và làm thật vững trước; dùng dòng này để chứng minh phương pháp hiệu quả, đào tạo nhóm nhân sự đầu tiên, rồi nhân rộng cách làm sang dòng thứ hai. Khi lựa chọn, ưu tiên xem xét chất lượng của người phụ trách, sau đó mới đến tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh. Trích từ sách xuất bản công khai, không theo cách diễn đạt trong giáo trình.
Phương thức kết nối trực tiếp các công đoạn liền kề, không để tồn kho ở giữa, chuyển từng sản phẩm một xuống công đoạn tiếp theo; cùng với làn FIFO và hệ thống kéo siêu thị, đây là cách kết nối chặt chẽ nhất trong ba cách kết nối công đoạn trong dòng giá trị.
Genchi chỉ địa điểm thực tế, genbutsu chỉ vật thể thực tế: trực tiếp đến hiện trường, tận mắt xác nhận để hiểu rõ tình hình.
Trong DBS, đây là quy trình hoặc công việc định hình/chuyển đổi sản phẩm hay dịch vụ thành hình thái cuối cùng mà khách hàng sẵn lòng mua.
Thực hành tích hợp liên tục và phân phối phần mềm sẵn sàng phát hành bất cứ lúc nào.
Chỉ tiêu thu nhập thặng dư, được tính bằng lợi nhuận hoạt động ròng sau thuế trừ chi phí vốn, là thước đo hiệu quả tài chính gắn chặt nhất với giá trị cổ đông.
Các mục tiêu cải tiến định lượng được đặt ra cho những ưu tiên cải tiến trong triển khai chiến lược.
Doanh thu tăng thêm từ lộ trình sản phẩm tương lai được tính bằng doanh thu tăng thêm năm thứ 5 trừ doanh thu tăng thêm tại điểm khởi đầu (JOP).
Tiếng Nhật: “nơi sự việc thực sự diễn ra”: hiện trường tạo ra giá trị (xưởng sản xuất, bộ phận phải trả, trung tâm cuộc gọi, v.v.), đồng thời bao gồm vật thể thực tế và sự thật cũng như dữ liệu thực tế.
Phân tích và mô tả tình trạng thực tế của môi trường sản xuất/văn phòng hiện tại.
Chỉ số đo lường hiệu quả sử dụng thiết bị, kết hợp tỷ lệ khả dụng, hiệu suất và chất lượng.
Phương pháp duy trì dòng chảy không gián đoạn khi sản phẩm phải rời khỏi cell để gia công tại thiết bị bên ngoài (xử lý nhiệt, mạ điện, v.v.); số lượng rèm = cycle time cho một sản phẩm tại công đoạn rèm ÷ takt time, làm tròn lên. Hai ghi chú chính thức (tr. 84): thời gian giao hàng phải bao gồm thời gian vận chuyển hai chiều; nếu công đoạn mốc là quy trình sản xuất theo lô thì số lượng tăng thêm ×2. Thuật ngữ tiếng Việt thống nhất là “rèm”; mục “rèm” khác trong bảng thuật ngữ (tử số dùng thời gian giao hàng của quy trình bên ngoài) nói về cùng một khái niệm — REV3 tr. 84 dùng “cycle time”, tài liệu đào tạo 18 tr. 47 dùng “thời gian giao hàng”. Cả hai cách diễn đạt cùng tồn tại; hãy đối chiếu mục [[curtain]] để xác minh phiên bản tử số được sử dụng.
Tầm nhìn của đội ngũ quản lý về cách giành chiến thắng lâu dài trong các lĩnh vực khách hàng, sản phẩm, kênh, chất lượng, giao hàng và chi phí; trả lời hai câu hỏi “chơi cuộc chơi nào, giành chiến thắng bằng cách nào”.
Hệ thống lập kế hoạch đẩy, dựa trên dự báo và lịch trình, phân rã nhu cầu bằng định mức nguyên vật liệu rồi giao tiến độ sản xuất cho từng công đoạn; hệ thống này đẩy vật liệu theo kế hoạch, còn kanban bổ sung vật liệu theo mức tiêu thụ thực tế—hai hệ thống có cách kích hoạt trái ngược nhau.
Ba vùng trong kỳ kế hoạch SIOP được phân chia theo mức độ có thể thay đổi (nhu cầu/kế hoạch/tốc độ), quyết định những gì còn có thể thay đổi tại một thời điểm nhất định.
Giai đoạn Mix: có thể điều chỉnh tổ hợp sản phẩm, nhưng công suất vẫn cố định.
Giai đoạn Firm: vật liệu, sản xuất và công suất đều cố định; là giai đoạn gần nhất với kỳ hiện tại.
Giai đoạn Capacity: cả ba hạng mục vật liệu, sản xuất và công suất đều có thể điều chỉnh.
Biện pháp nhằm loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề đã xảy ra; phải được thực hiện sau khi phân tích nguyên nhân gốc rễ và cần xác minh vấn đề có tái diễn hay không, nếu không thì chỉ là xử lý khẩn cấp.
Hệ thống biện pháp kết hợp gồm hành động khắc phục nhằm loại bỏ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề chất lượng đã xảy ra và hành động phòng ngừa kiểm soát từ nguồn các rủi ro tương tự chưa xảy ra; khắc phục áp dụng cho vấn đề đã xảy ra, phòng ngừa áp dụng cho vấn đề chưa xảy ra. Không thể lấy «tăng cường kiểm tra» làm biện pháp phòng ngừa (tăng cường kiểm tra là phát hiện, không phải phòng ngừa).
Trình bày bức tranh về cách khách hàng tạo ra giá trị cho khách hàng của họ, tương tự bản đồ dòng giá trị “khách hàng hoàn thành một việc”, được xây dựng từ góc nhìn của hồ sơ khách hàng trọng yếu.
Tham số thập phân 0—10, ICL dùng tham số này để tính mức đệm hiệu suất của nhà cung cấp: giá trị càng lớn thì mức tồn kho an toàn của thẻ tương ứng với nhà cung cấp đó càng cao; đây là kênh duy nhất để chuyển «nhà cung cấp này không đáng tin» thành tồn kho.
Phương pháp đào sâu nguyên nhân gốc rễ của sai lệch, xây dựng và theo dõi đối sách; phiên bản sách tiếng Trung (bản chuyển thể của bên thứ ba) là biểu mẫu báo cáo khắc phục sai lệch gồm bốn khối màu (A3), còn phiên bản trong bộ tài liệu khóa học chính thức là phương pháp ba bước—trước tiên xem xét liệu chỉ tiêu có chính xác không, sau đó truy tìm nguyên nhân gốc rễ, cuối cùng xác định đối sách; công cụ sử dụng là bảng đối sách PD.
Công cụ kéo truyền tín hiệu bổ sung hàng lên thượng nguồn dựa trên mức sử dụng thực tế của khách hàng, loại bỏ sản xuất thừa và kiểm soát tồn kho ở mức đáp ứng nhu cầu.
Tài liệu chính thức gắn các khóa học DBS với từng chức năng, vị trí cụ thể — 14 chức năng, 36 vị trí, 164 dòng; tên khóa học được sắp theo thứ tự khuyến nghị tham gia, mỗi khóa gắn với một yêu cầu về tư cách giảng dạy (Master Black Belt 128 dòng / giảng viên được chứng nhận 34 dòng / không yêu cầu 2 dòng).
Cơ chế chỉ sản xuất sau khi nhận được tín hiệu nhu cầu từ khách hàng (công đoạn sau); sản phẩm không được sản xuất trước khi được "kéo".
Cơ chế “phòng tác chiến” tập trung đội ngũ, mục tiêu và thông tin trực quan trong một phòng để quản lý phối hợp và ra quyết định nhanh.
Bộ công cụ dựa trên các nguyên tắc cốt lõi của sản xuất tinh gọn và Agile (bao gồm Scrum), giúp các công ty vận hành cải tiến quy trình phát triển phần mềm.
Hệ thống thông tin quản lý năng lượng nhà máy liên kết đo lường năng lượng, quản trị dữ liệu, phân tích sử dụng năng lượng và xử lý bất thường.
Năm chương trình đào tạo phân theo nhóm đối tượng (chương trình dành cho lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo DBS, chuyển đổi tinh gọn, người say mê, khóa nhập môn DBS); tài liệu gốc liệt kê “kết quả so với mục tiêu” ở mục thứ năm, không nêu trọng số.
Hệ thống cải tiến các vấn đề về độ tin cậy trong ngắn hạn và dài hạn, gồm sáu trụ cột: tập trung vào năng lực lãnh đạo, thiết kế độ tin cậy, chất lượng nhà cung cấp, kiểm soát quy trình sản xuất, hỗ trợ dịch vụ khách hàng và theo dõi, giải quyết khiếm khuyết.
Trong thị trường đã chọn, chân dung mục tiêu nêu rõ các giá trị khách hàng, năng lực, cơ cấu chi phí, kênh và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp cần có để liên tục giành chiến thắng trong tương lai, dưới dạng các điều kiện có thể kiểm chứng.
Cuộc họp được lên kế hoạch để nhân viên hoặc nhóm Danaher thảo luận và triển khai hoạt động xoay quanh một chủ đề hoặc dự án cụ thể.
Giai đoạn sau chứng nhận — đánh giá xem người phụ trách DBS đã được đào tạo và cấp chứng chỉ hiện có cần học lại hay không, và nên học loại nào; gồm ba kênh có tần suất khác nhau: hội thảo hằng năm, khóa học chuyên đề hằng tháng và khóa học theo nhu cầu; thước đo là sự kiện do họ hướng dẫn có được duy trì sau ba tháng hay không. ⚠ Không có tài liệu gói khóa học cho mô-đun tương ứng; thẻ công cụ là hạng mục được tái cấu trúc. Bí danh “khóa học chuyên đề” chỉ cuộc họp qua điện thoại hằng tháng do văn phòng DBS tổ chức, không phải khóa học chuyên đề (OPL) trong ngữ cảnh TPM.
Tổng quan về bộ công cụ tăng trưởng của Danaher, từ ý tưởng đến thực thi, bao quát các khâu tăng trưởng như đổi mới, tiếp thị và bán hàng.
Bảy cấp độ phát triển của cải tiến liên tục quy trình: 1 gia công tự động hóa (Jidoka), 2 kẹp giữ, 3 cấp liệu, 4 tự động dừng máy, 5 tự động đặt lại (cách gọi hai bản gốc cấp 2—4 khác nhau: FLOW LG đều xếp vào Autonomation; bảng thuật ngữ 3P/DBS gọi cấp 2, 4 là Automation), 6 tự động đẩy phôi ra (Hanedashi), 7 kiểm tra chất lượng (Poka-Yoke).
Dùng vật liệu giá rẻ dựng nhanh mô hình vật lý thô sơ của phương án rồi thử ngay tại chỗ.
Khách hàng tiềm năng đủ điều kiện được bộ phận bán hàng xác nhận là có giá trị để theo dõi.
Khách hàng tiềm năng đã được bộ phận thị trường xác nhận đạt tiêu chuẩn và có thể chuyển cho bộ phận bán hàng theo dõi.
Đơn vị chạy hết công suất về phía trước, dồn mọi thời gian chờ lên người vận hành cuối cùng, biến lãng phí thành thứ có thể nhìn thấy và chỉ ra được.
Một số ít nhân vật chủ chốt trong tổ chức liên tục chống lại chuyển đổi và có thể lôi kéo người khác chống đối; nguyên tắc xử lý là cho họ cơ hội nhưng không chờ đợi vô thời hạn, tập trung chủ yếu vào những người tiên phong và nhóm trung lập. Nội dung lấy từ sách đã xuất bản công khai, không theo cách diễn đạt của giáo trình.
Bước quy trình tiêu tốn thời gian, nguồn lực hoặc không gian nhưng không làm thay đổi hình thái sản phẩm/dịch vụ và không tạo giá trị cho khách hàng. ⚠ Trong quy trình chịu quản lý pháp quy, tiêu chí đánh giá thay đổi: không tạo giá trị = không đóng góp vào việc tuân thủ quy định, chứ không phải «khách hàng có sẵn lòng trả tiền hay không».
Tiếng Nhật: “không đồng đều, biến động”.
Quy trình xây dựng nguồn lực thực hành viên được chứng nhận cho các công cụ DBS mới ra mắt: tham gia Kaizen ban ngày, ôn luyện cùng giảng viên vào buổi tối; hoàn thành việc giảng dạy và hướng dẫn trong vòng sáu tháng để tốt nghiệp thành lãnh đạo cải tiến.