Comprende los métodos de Lean, crecimiento y liderazgo a través de definiciones, explicaciones detalladas y contextos empresariales. El contenido está disponible para consulta pública; encuentra un concepto y sigue aprendiendo sobre las herramientas correspondientes.
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Proceso de cuatro pasos para segmentar los grupos objetivo según las necesidades y el comportamiento de compra del cliente (no según la geografía ni las ventas); para que la segmentación sea eficaz, deben cumplirse ambos criterios: que los segmentos sean claramente distinguibles y que permitan predecir el comportamiento del cliente.
Proceso reactivo de mejora de la fiabilidad para identificar y eliminar defectos de los productos existentes y evitar que se repitan en productos futuros; suele lograr una mejora superior al 50% en un plazo de 12-24 meses.
Dos significados: ① nivel de capacidad del proceso: cuando la desviación del proceso se mantiene bajo control a largo plazo dentro de ±1.5σ, la probabilidad de defectos no supera 3.4 por millón; ② sistema Six Sigma de Danaher: hoja de ruta de siete pasos PF/CE/CNX/SOP más la trayectoria de certificación de Green Belt/Black Belt y Master Black Belt.
Las actividades Kaizen dirigidas en las instalaciones de Danaher por consultores de Shingijutsu suelen incluir 5-6 eventos Kaizen y promueven semanas de mejora con un aprendizaje de mayor nivel.
Realizar una actividad intensiva de tres a cinco días para implantar directamente en un equipo un proceso, formulario o ritmo común (por ejemplo, configurar un embudo de ventas o un tablero de gestión), en contraste con una semana de mejora enfocada en resolver un problema concreto. Basado en una obra publicada de acceso público; no corresponde al criterio de los materiales didácticos.
Iniciativa de mejora en la que un equipo multifuncional se dedica a tiempo completo durante 3–5 días para analizar el problema concreto en el lugar de trabajo, implementar cambios allí mismo y obtener resultados esa misma semana. El objetivo del enfoque de mejora es lograr una mejora del 20%–50% con respecto al estándar local. La clasificación «enfoque de instalación y enfoque de mejora» procede de las notas de lectura de la obra publicada *Gestión empoderadora*, no de la terminología del material didáctico. Véase [[installation-kaizen]].
Semana de mejora organizada por el presidente de la empresa o de la plataforma en una planta específica, con la participación de sus subordinados directos y del equipo ampliado. El presidente aprovecha la ocasión para transmitir conocimientos y experiencia y reforzar las reuniones diarias del equipo.
En japonés, «sistema/mecanismo» (la pronunciación shi-ku-mi rima con los números japoneses 4-9-3): recuerda que puede haber 493 formas de completar una tarea y que, mediante la experimentación, se debe encontrar la mejor solución para construir un sistema robusto.
Organización externa de consultoría formada por expertos de la industria manufacturera japonesa, que ayuda a implementar la manufactura esbelta.
Siete niveles de evolución de la mejora continua del proceso: 1 automatización del mecanizado, 2 sujeción, 3 alimentación, 4 parada automática, 5 restablecimiento automático (las denominaciones originales de los niveles 2—4 difieren entre las dos fuentes: FLOW LG considera todos los niveles autonomation; el glosario de 3P/DBS denomina automatización Automation a los niveles 2 y 4), 6 descarga automática de piezas (Hanedashi), 7 inspección de calidad (Poka-Yoke).
Pasos del proceso que consumen tiempo, recursos o espacio, pero no cambian la forma del producto/servicio ni aportan valor al cliente. ⚠ En los procesos regulados, el criterio cambia: sin valor añadido = no contribuye al cumplimiento normativo, no «el cliente estaría dispuesto a pagar».
Cinco programas de formación segmentados por público (programa para ejecutivos, líderes DBS, transformación lean, entusiastas, curso introductorio de DBS); el original incluye «resultados frente a los objetivos» como quinto punto, sin indicar ponderaciones.
El sistema para mejorar los problemas de fiabilidad a corto y largo plazo consta de seis pilares: enfoque del liderazgo, diseño para la fiabilidad, calidad de proveedores, control del proceso de fabricación, asistencia de servicio al cliente y seguimiento y resolución de defectos.
El documento oficial que vincula los cursos de DBS a puestos concretos: 14 funciones, 36 puestos, 164 filas; los nombres de los cursos se ordenan según la secuencia de aprendizaje recomendada, y cada curso se vincula a una cualificación docente (cinturón negro maestro 128 filas / instructor certificado 34 filas / no se requiere 2 filas).
Sistema de información de gestión energética de la fábrica que conecta la medición energética, la gobernanza de datos, el análisis del consumo energético y la gestión de anomalías.
Herramienta pull que transmite señales de reposición a los procesos anteriores según el consumo real del cliente, elimina la sobreproducción y mantiene el inventario al nivel necesario para satisfacer la demanda.
Panorama general de la familia de herramientas de crecimiento de Danaher, desde la idea hasta la ejecución, que abarca innovación, marketing, ventas y otros aspectos del crecimiento.
Método para profundizar en las causas raíz de las desviaciones, elaborar contramedidas y hacer su seguimiento; la versión del folleto chino (adaptación de terceros) es un formulario de informe de corrección con cuatro bloques de colores (A3); la versión del paquete oficial del curso sigue un método de tres pasos: primero cuestionar si los indicadores son correctos, después rastrear las causas raíz y, por último, definir contramedidas. El soporte es la hoja de contramedidas PD.
Conjunto de herramientas basado en los principios fundamentales de la manufactura esbelta y la agilidad (incluido Scrum), que ayuda a las empresas operativas a mejorar sus procesos de desarrollo de software.
Mecanismo de «sala de operaciones» que reúne al equipo, los objetivos y la información visual en una sola sala para la gestión colaborativa y la toma rápida de decisiones.
Mecanismo por el que solo se produce después de que el cliente (proceso posterior) envía una señal de demanda; el producto no se fabrica por adelantado antes de ser «traccionado».
En japonés, «irracionalidad, obligación y sobrecarga».
La parte adicional de inventario que se mantiene para absorber paradas, fluctuaciones de la demanda y variaciones del plazo de entrega; es un término explícito en las fórmulas de kanban y del punto de reorden, no un excedente que aparece al hacer el inventario físico.
Método para enmarcar las hipótesis clave, las preguntas pertinentes y los conocimientos más recientes en torno a la lógica de inversión de una oportunidad concreta; es una aportación clave a la argumentación empresarial y se utiliza ampliamente en CPD.
La hoja que superpone en un eje temporal el tiempo manual, el tiempo de máquina y el tiempo de desplazamiento de un ciclo de trabajo, y los compara con la línea del takt. Es una de las cinco hojas de trabajo estandarizado y responde a «cómo completa una persona una vuelta».
Método de gestión Kanban que ajusta dinámicamente la cantidad de tarjetas y los parámetros según varía la demanda.
Un conjunto de capacidades para ejecutar en el sistema las señales de reposición del kanban, la confirmación de los proveedores y el recálculo de capacidad; no es una solución de kanban, sino una mejora del kanban. Su puesta en marcha requiere que el centro ya cuente con un sistema kanban y haya demostrado disciplina en su uso. ⚠ Utiliza dos códigos de colores: los tres colores del grupo de tarjetas indican la posición de cada tarjeta en el grupo; los cinco colores del estado de los materiales indican la situación del inventario en las instalaciones del cliente. El morado ≠ es el más urgente.
Reunión planificada en la que los empleados o equipos de Danaher debaten y realizan actividades en torno a un tema o proyecto.
La etapa posterior a la certificación: determinar si un responsable de DBS ya formado y certificado necesita volver a formarse y qué modalidad le corresponde. Consta de tres canales con distinta frecuencia: taller anual, curso mensual sobre un único tema y cursos a demanda. La métrica consiste en comprobar si los resultados de los eventos que facilitó se mantienen tres meses después. ⚠ No hay materiales del paquete de cursos para el módulo correspondiente; la tarjeta de herramientas debe reconstruirse. El alias «curso sobre un único tema» se refiere exclusivamente a la conferencia telefónica mensual organizada por la oficina DBS, y no es lo mismo que la lección de un punto (OPL) en el contexto de TPM.
Una ejecución obtenida al «recorrer» un proceso: cuántos pasos hay, hasta qué paso se llegó y qué decisión quedó registrada en cada paso; la barra de tarea se cuelga debajo de la barra superior y acompaña a todo el sitio.
Tarjetas de un solo uso para aumentos temporales de cantidad en el tablero electrónico; el sistema prohíbe volver a liberar tarjetas regulares. Los aumentos temporales deben emitirse con tarjetas de pico.
Indicador de frecuencia de accidentes de seguridad.
Proporción de productos que pasan todo el proceso sin defectos a la primera; el criterio es multiplicar los rendimientos de cada proceso, no tomar el rendimiento del proceso con el valor más bajo (el material formativo señala expresamente este error de interpretación).
Haz clic en la proporción de clics dividida por el número de impresiones, que se utiliza para medir la eficacia de los materiales de marketing.
Porcentaje de puestos vacantes cubiertos por candidatos internos de Danaher (en lugar de contratación externa).
Los ingresos realmente alcanzados durante los primeros 36 meses tras el lanzamiento del producto nuevo, como porcentaje de los ingresos planificados para el mismo período cuando se aprobó TG2.
Proporción entre el número de resultados esperados y el número de acciones posibles (p. ej., SQL/MQL); mide la calidad y eficacia del contenido o de los leads.
La tasa de crecimiento de los ingresos por ventas del negocio principal con respecto al año anterior, al presupuesto o a la previsión, excluidas las adquisiciones y fusiones, las variaciones del tipo de cambio, los ingresos no operativos y los ingresos de otras actividades, es un indicador para los accionistas de CVD.
La proporción de líneas de pedido enviadas puntualmente en la fecha solicitada por el cliente respecto del total de líneas de pedido enviadas es uno de los indicadores clave de generación de valor de Danaher. Los datos se calculan siempre con respecto a la fecha solicitada por el cliente; cuando los importes vencidos representan <1.5% de las ventas mensuales, el OTD es el indicador principal; con ≥1.5%, se supervisan tanto el OTD como los importes vencidos (versión de dos niveles, fuente: p. 130; valor predeterminado del motor). Otro documento oficial presenta una versión de tres niveles: cuando los importes vencidos representan >5%, solo se supervisan estos y el OTD deja de ser el indicador principal (fuente: «Guidelines for Daily Management Visuals…», p. 12). En el tablero electrónico, los retrasos se determinan según la fecha prevista original: un cambio de fecha por parte del proveedor no borra el registro.
El resultado de multiplicar las tasas de aprobación a la primera de varias etapas refleja el nivel global de aprobación del proceso de extremo a extremo. En los materiales de Danaher, este resultado de la multiplicación suele denominarse FPY; RTY es la denominación habitual en Six Sigma. Ambos corresponden a la misma fórmula (véase [[fpy]]).
Indicador financiero que mide la capacidad de generar rentabilidad a partir del capital invertido; es uno de los principales impulsores de valor de Danaher.
Proporción de bajas voluntarias de los últimos tres meses, anualizada, respecto a la plantilla activa al cierre de mes; la definición de CVD excluye la mano de obra directa y los trabajadores temporales. Cuanto más bajo, mejor.
Proporción de empleados objetivo que permanecen en la organización durante un periodo determinado, respecto del personal al inicio del periodo o de un grupo comparable. Se utiliza para observar la capacidad de la organización para retener talento clave; cuanto mayor sea el valor, mejor.
Indicador de rotación que mide la eficiencia en el uso del capital circulante; es uno de los principales impulsores de valor de Danaher.
Semana de mejora antes de la puerta 2 para concretar las necesidades del cliente en un concepto de producto: simplificar QFD y recorrer las seis salas de la Casa de la Calidad; puntuar las características H/M/L = 9/3/1 y añadir niveles negativos NH/NM/NL.
Tiempo que necesita la máquina para completar un ciclo.
Tiempo que necesita el operador para completar un ciclo de trabajo.
Tiempo total de ciclo desde la recepción hasta la finalización y devolución.