ABS KNOWLEDGE LIBRARY

リーンとDBS用語百科

定義、詳しい解説、ビジネスの状況から、リーン、成長、リーダーシップの手法を理解する。公開資料として閲覧でき、概念を見つけた後、対応するツールについて学び続けられる。

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技術ロードマップ

「必要な技術を適切な時期に保有しているか」という議論と意思決定を支える可視化ツール。細分化した市場ニーズ、製品特性、技術の時間軸上の関係を結び付ける。

TRL

技術開発プロセス

技術リスクを低減しながら価値ある新技術を開発し、新製品開発を後期の納期遅延の影響から守るプロセス。TRLレベルとTRA評価を含み、ビジュアル管理で進捗を促進する。

ROIC

投下資本利益率

投下資本がリターンを生み出す能力を測る財務指標で、ダナハーのコア・バリュードライバーの1つです。

ABS

改善

問題を発見し、対策を試し、効果を検証して標準を更新することで、仕事の進め方を継続的に改善する。日々の小さな改善と、集中的な改善活動の両方を含む。

ABS

改善の5段階

現場改善における5つの複雑度レベル：レイアウト変更、非精密装置の製作、精密装置の修理、精密装置の製作、精密装置の機能強化。

改善の優先項目

年間ブレークスルー目標から導き出される少数の重要改善テーマ（年間改善優先項目、AIP）を設定し、さらにTTIと行動計画を定める。戦略展開において、年間目標と行動計画・資源配分をつなぐ層である。

ABS

改善ウィーク憲章

改善週活動の開始文書です。次の7項目がすべてそろわなければ開始できません。活動の必要性、現状、将来の状態、対象範囲、対象外、日次計画、維持計画。参加者名簿は別途記録し、この7つの必須ゲートには含めません。

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改善リーダーの立ち上げ

新たにリリースするDBSツールに向けて、認定プラクティショナーの人材を確保するプロセス：日中は改善活動に参加し、夜は講師と振り返りながら実践する。6か月以内に教育とファシリテーションを完了すると、改善リーダーとして認定される。

ABS

改善効果の帰属

利益の主体、期間、計算基準、影響要因を確認し、どの変化が今回の改善に起因するかを判断して、二重計上を防ぐ。

ABS

改善後の人員再配置

改善によって生まれた人員の能力を、価値ある他の業務に振り向け、研修、受け入れ責任、引き継ぎを確実に実施する。

KPO

改善推進室

企業内で経営システムの導入を専任で推進する小規模チーム。改善週間の運営、指導とフォローアップ、標準と認証の維持を担い、トップに直接報告する。改善を推進するが、事業部門に代わって改善を行うものではない。公開出版物に基づく内容であり、教材としての見解ではない。

ABS

改善新聞

改善週中の未完了タスクを追跡する6列のフォーム（DBS-0006）；「ステータス」列はない。中国語の3つの訳語（改善新聞／改善報／改善ニュース）は、いずれも同じものを指す。

ABS

改善活動の進行台本と成果物の合否判定

改善活動をカレンダー上にどう配置するか——開催前9週間、活動週、開催後13週間の各時点でのアクションと成果物、ならびに成果物25/50/75/100%の4段階における検収ポイント。

TTI

改善結果のレビューと成果の引き継ぎ

改善結果の再計算、アクションの状況、標準のバージョン、未完了項目、再確認の責任を一括してプロセスオーナーに引き継ぐ方法。

改善週間

部門横断チームが通常業務を離れ、3–5日間、明確な課題について現場で分析・改善し、その週に効果を出すための実行の場。改善型の目標は、現地基準に対して20%–50%の改善。「設置型と改善型に分ける」という分類は、一般刊行書籍『権限委譲型経営』の読書ノートに由来し、教材上の定義ではない。[[installation-kaizen]]を参照。

ABS

改革（画期的な変革）

日本語の「重大、革新的、画期的な変革」。継続的な小刻みの改善（Kaizen）と対比されます。また、長期にわたる一連の小さな変化が積み重なって実現する飛躍を指すこともあり、必ずしも一度限りの大変革とは限りません。

FMEA

故障モード影響解析

潜在的な故障の深刻度を評価し、故障の発生源を特定したうえで、是正措置を実施して故障の発生を防止する構造化された手法。

ABS

散布図

2つの対になった変数を座標上にプロットし、方向性、強さ、または非線形の関係があるかを観察する探索的な図。

ABS

新技術（Shingijutsu）

日本の製造業専門家で構成され、リーン製造の導入を支援する外部コンサルティング機関。

NPD

施策ポートフォリオ

すべての投資を1枚にまとめた図：縦軸はリスクの3段階、横軸は時間の2段階、バブルの大きさ＝NPV。施策の数が十分か、ポートフォリオのバランスが取れているかを判断する。

ABS

日常管理監査表

4つの柱・9つの要素を104項目に分け、9/7/3/0の4段階で目標グループを採点する現場評価表。各項目の判定基準は「9点とはどのような状態か」。

ABS

日次ボード監査

14項目のチェックリストに基づいて毎日巡回し、看板の稼働状況を確認して、3色の判定基準で評価する定例監査。

日次使用量

ある品目番号が1日に平均して消費される数量。かんばん枚数、発注点、安全在庫の3つの計算式に共通する出発点であり、これがなければ先の計算に進めません。

ABS

旧式部品

指定日以降は新規顧客の注文を受け付けず、サービス部品扱いに移行するが、在庫およびサービス取引は引き続き認められる品目番号。「廃棄部品（Retired）」の取引権限とは逆であり、両者に「淘汰」という語を混用してはならない。

CAPA

是正・予防処置

発生済みの品質問題に対して根本原因を除去する是正処置と、まだ発生していない同種リスクに対して源流で管理する予防処置を組み合わせた処置体系。是正は発生済みの問題に、予防は未発生の問題に対するものであり、「検査の強化」を予防の代わりにしてはならない（検査の強化は検出であり、予防ではない）。

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是正処置

すでに発生した問題の根本原因を除去することを目的とした処置。根本原因分析の後に実施し、問題が再発しないことを検証しなければならない。そうでなければ、単なる応急処置である。

RCCM

是正報告システム

偏差の根本原因を掘り下げ、対策を策定・追跡する方法。中国語冊子（第三者による改編版）では4色ブロックの是正報告書（A3）、公式コースパッケージ版では3ステップ法を用いる。まず指標が正しいかを問い、次に根本原因を追究し、最後に対策を定める。使用する様式は PD 対策表。

OTD

顧客要求日どおりに出荷された受注明細が、全出荷受注明細に占める割合。Danaherの中核価値ドライバー指標の1つ。データ取得は一律に顧客要求日を基準とする。延滞が月間売上の <1.5% の場合はOTDを主要指標とし、≥1.5% の場合はOTDと延滞を同時に監視する（2段階版、出典 p130、エンジンのデフォルト）。別の公式資料では3段階版が示され、延滞が >5% の場合は延滞のみを監視し、OTDを主要指標としないことが規定されている（出典『日次管理ビジュアルのガイドライン…』p12）。電子ボード側の遅延判定には当初の予定日を使用し、サプライヤーによる納期変更で記録が消えることはない。

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