Comprendre les méthodes du Lean, de la croissance et du leadership à partir de définitions, d’explications détaillées et de contextes métier. Lecture publique ; une fois un concept repéré, poursuivre l’apprentissage avec l’outil correspondant.
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Les objets auxquels un compte peut accéder. Le rôle détermine les droits d’écriture ; le périmètre détermine les personnes dont les objets sont visibles. Par défaut, les non-administrateurs ne voient que les projets créés par eux ou dont ils sont responsables ; les administrateurs peuvent accorder l’accès à plusieurs objets ou à « tout » ; l’accès descend le long de l’arborescence organisationnelle. Contenu hors programme DBS.
Version simplifiée du déploiement de la fonction qualité utilisée lors de la semaine d’amélioration TG-2 ; les pondérations 9/3/1 proviennent de la même source que VAVE.
Le DBS s’appuie sur quatre dimensions clés pour mesurer les résultats opérationnels : la qualité, la livraison, les coûts et l’innovation.
Vérifier l’état et la quantité en fonction de l’identité de l’objet, de l’ordre des événements et des règles d’acceptation, en traitant explicitement les retransmissions, les conflits, les événements hors séquence et les corrections.
Part du temps à valeur ajoutée dans le délai de livraison ; le numérateur est le temps de transformation qui modifie réellement la forme du produit, et le dénominateur est le délai de livraison de bout en bout. Cette part n’est donc généralement que de quelques pour cent, voire de quelques dixièmes ou centièmes de pour cent.
Méthodologie de recrutement standardisée de Danaher.
Méthode de validation des acquis consistant à demander à l’apprenant de refaire le travail de manière autonome, d’expliquer son raisonnement et de traiter les anomalies, afin que l’évaluateur vérifie sa capacité à exécuter la tâche conformément aux normes.
Un tableau filtrable, triable et imprimable où les jugements de même catégorie sont classés par objet ; il en existe actuellement quatre : risques, granularité des tâches, notation des fournisseurs et changements de série.
Mode de fonctionnement fondé sur une collaboration étroite entre l’offre et la demande, la reconnaissance mutuelle des bénéfices et des responsabilités, et la réalisation conjointe des objectifs.
Méthode de groupe consistant à produire en quantité des idées sans les juger dans un délai donné, puis à les classer et à les sélectionner ; elle sert à diverger, tandis que le jugement et les arbitrages sont réservés à l’étape de convergence suivante.
Proportion de produits conformes dans la production d’une opération ou d’un processus ; le dénominateur peut être défini de deux façons — quantité entrée ou volume total produit — selon la méthode de calcul retenue. Elle se mesure pour une seule opération ; le produit des taux sur l’ensemble du processus est appelé taux de réussite du premier passage (FPY), également appelé rendement direct (RTY).
Pour la même période, la marge brute des ventes de marchandises divisée par la valeur moyenne des stocks mesure la marge brute générée pendant la période par unité de stock moyen.
La personne responsable des résultats de l’ensemble d’un flux de valeur, de la prise de commande à la livraison. Les fonctions de planification, d’approvisionnement, de production, de qualité, etc., s’alignent sur elle. S’organiser par flux de valeur plutôt que par fonction est une condition organisationnelle préalable à l’introduction d’un système de gestion opérationnelle. Source : ouvrage publié et accessible au public ; ne relève pas d’une définition pédagogique.
Personne responsable de l’évolution, de la promotion et de la gouvernance d’un élément du catalogue d’outils DBS (outil/bonne pratique/formation/apprentissage virtuel).
La personne responsable des résultats d’un processus transversal : elle gère les indicateurs, l’amélioration et la clôture des anomalies. Chaque indicateur affiché sur le tableau de gestion quotidienne doit pouvoir être associé à un responsable de processus.
Pratiques avancées de gestion de projet fondées sur le VPM (équipe dédiée colocalisée + cycles d’apprentissage rapides et itératifs), visant à optimiser les performances, les coûts, l’expérience et la fabricabilité des produits pour obtenir des résultats révolutionnaires.
Comparer point par point les mécanismes des cas historiques aux problèmes de l’entreprise afin d’élaborer un plan d’essai assorti de conditions, de responsabilités, de modalités de vérification et de retrait.
Évaluation stratégique du portefeuille d’innovations et du fonctionnement du moteur d’innovation.
Points de contrôle entre les phases du projet : les livrables doivent être enregistrés pour pouvoir passer à la phase suivante ; tout passage forcé doit être justifié et consigné dans la piste d’audit. Ce n’est pas la même chose que [[tollgate]] (jalons de phase) : un jalon de phase est un point de contrôle dans un processus de développement de produits tel qu’APD ; l’approbation de jalon est le mécanisme de contrôle intégré au moteur de scénarios lui-même.
Processus couvrant tous les salariés, sans seuil d’admissibilité, afin de donner une vue d’ensemble de la répartition des talents et de la situation de la relève interne ; la revue organisationnelle associée évalue la capacité d’exécution de chaque fonction pour chaque initiative stratégique.
Revue périodique de direction, axée sur l’amélioration continue du « moteur commercial » (ventes et marketing), en miroir de [[sir]], axé sur le moteur d’innovation.
Stock détenu pour découpler un équipement « monument » du flux pièce à pièce ; quantité = délai de livraison du processus externe ÷ takt, arrondi à l’entier supérieur. Les deux notes officielles (p84) : ① le délai de livraison doit inclure le temps de transport aller-retour entre la cellule et le processus externe ; ② lorsque l’équipement monument fonctionne par lots, multiplier le nombre de rideaux par ×2. « Doubler lorsque le FIFO est impossible » relève d’une autre approche tierce (Rexnord) et ne doit pas être confondue avec ces deux notes.
Indicateur « rapide » mensuel des indicateurs moteurs des valeurs fondamentales de Danaher : QIT = somme du coût des ventes prévisionnel des trois prochains mois ÷ valeur nette des stocks de ce mois × 4 (annualisé), avec une fenêtre de données tournée vers l’avenir ; pour les mois 9—12, fixer uniformément les coûts d’exploitation des mois 10, 11 et 12, sans empiéter sur l’année suivante. Il s’agit d’un indicateur prospectif, qui ne peut pas remplacer le taux traditionnel de rotation des stocks (coût d’exploitation ÷ stock moyen).
Une même chaîne de valeur ne s’améliore pas en un seul cycle : il faut répéter les cycles d’amélioration. L’ouvrage indique, à titre d’expérience, environ cinq cycles de six à dix-huit mois chacun, soit environ 2.5—7.5 ans selon ce calcul. Dans son propre exemple, les cinq cycles ont été réalisés en deux ans et demi ; il s’agit d’une valeur indicative. Source : ouvrage publié et accessible au public, et non référence pédagogique.
Heuristique de départ pour définir les objectifs : doubler les résultats positifs et réduire de moitié les résultats négatifs ; le document original précise qu’il ne s’agit que d’un point de départ, et non de l’objectif lui-même.
Affectez les capacités libérées par l’amélioration à d’autres tâches à valeur ajoutée, et mettez en place la formation, la responsabilité de prise en charge et le transfert.
Configuration d’un kanban électronique regroupant en un même lot des composants fournis par le même fournisseur ; lors du scan de n’importe quel composant du lot, la personne qui scanne la carte choisit de réapprovisionner uniquement ce composant ou le lot entier.
En japonais, « changement majeur, révolutionnaire et novateur », par opposition à l’amélioration continue par petites étapes (Kaizen) ; il peut aussi s’agir d’une transformation résultant de l’accumulation de petits changements sur la durée, et pas nécessairement d’un bouleversement ponctuel.
Ajuster la relation de référence en fonction du volume de production, des conditions d’exploitation ou d’autres facteurs d’influence convenus pour la période de rapport, afin d’établir une consommation énergétique attendue dans des conditions comparables.
Exigences réglementaires de la FDA américaine relatives aux systèmes qualité des dispositifs médicaux ; contrainte externe à respecter en priorité dans le cadre de conformité avant toute amélioration DBS.
Modèle de répartition de l’apprentissage adulte : 70 % proviennent de l’expérience en poste, 20 % des autres et 10 % de la formation formelle ; détailler les actions du plan de développement selon cette répartition.
Processus d’évaluation de la qualité des données de mesure et de quantification de la variation du système de mesure.
Plateforme collaborative d’entreprise destinée à la communauté d’ingénierie, permettant de partager les connaissances entre collègues de Danaher au-delà des équipes locales.
Bénéfices générés par les activités opérationnelles de l’entreprise.
Revue mensuelle des opérations animée personnellement par le dirigeant, avec un ordre du jour fixe : revue des priorités, analyse des indicateurs clés, présentations de résolution des problèmes par les services et mise à jour du plan d’action ; ne traiter que les écarts et les contre-mesures, sans en faire une réunion de comptes rendus. Source : ouvrage publié accessible au public, et non document de formation.
Espace et mécanisme de collaboration où l’équipe transverse Ventes et Marketing suit les résultats au quotidien et définit des contre-mesures pour atteindre ses objectifs de croissance.
Outil graphique permettant de représenter un processus ainsi que ses variables d’entrée et de sortie.
Quatre éléments immédiatement applicables supplémentaires du manuel MBS sur le changement rapide de série, au-delà du SMED DBS : pour optimiser les opérations, poser les questions dans l’ordre « convertir les opérations internes en opérations externes → éliminer → simplifier → automatiser » ; préparer un exemplaire du scénario par effectif de l’équipe du poste ; effectuer les essais selon un cycle filmage—analyse—amélioration—nouveau filmage ; attribuer à chacun des sept documents de standardisation un exécutant et un emplacement de stockage. Norme non-DBS.
Processus en quatre étapes visant à définir les groupes cibles en fonction des besoins et des comportements d’achat des clients (et non de la géographie ou du chiffre d’affaires) ; une segmentation efficace doit satisfaire simultanément deux critères : des groupes clairement différenciables et la capacité à prédire le comportement des clients.
En trois à cinq jours d’activité intensive, installer directement dans une équipe un processus, un formulaire ou un rythme uniformisé (par exemple, mettre en place un entonnoir commercial ou un tableau de management), contrairement à une semaine d’amélioration axée sur la résolution d’un problème précis. Issu d’un ouvrage publié dans le domaine public, hors référentiel pédagogique.
Semaine d’amélioration animée par le président de l’entreprise ou de la plateforme sur un site donné, avec la participation de ses subordonnés directs et de l’équipe élargie ; le président en profite pour transmettre son savoir-faire et veiller à la tenue effective des réunions quotidiennes de l’équipe.
Les événements Kaizen menés sur le site de Danaher par des consultants-formateurs de Shingijutsu comprennent généralement 5-6 Kaizen et constituent des semaines d’amélioration apprenante de niveau supérieur.
Semaine d’amélioration, organisée une semaine avant la porte 2, pour traduire les besoins clients en concepts de produit : simplifier le QFD en parcourant les six pièces de la maison de la qualité, noter les caractéristiques H/M/L = 9/3/1 et définir des niveaux négatifs NH/NM/NL.
Support de mise en œuvre permettant à une équipe interfonctionnelle libérée de ses tâches pendant 3–5 jour(s) d’analyser sur le terrain un sujet précis, d’y apporter des améliorations et d’obtenir des résultats dans la semaine ; l’objectif d’une démarche d’amélioration est une amélioration de 20%–50% par rapport à la norme locale. La classification « de type installation et de type amélioration » provient de notes de lecture de l’ouvrage publié *Management habilitant* ; elle ne relève pas de la terminologie d’un manuel. Voir [[installation-kaizen]].
En japonais, « système/mécanisme » (shi-ku-mi se prononce comme les chiffres japonais 4-9-3) : rappelle qu’il existe 493 façons d’accomplir une tâche et qu’il faut explorer différentes possibilités pour trouver la meilleure solution et construire un système robuste.
Deux significations : ① niveau de capabilité du processus — lorsque le décentrage du processus reste maîtrisé à ±1.5σ sur le long terme, la probabilité de défauts ne dépasse pas 3.4 par million ; ② système Six Sigma de Danaher — feuille de route en sept étapes PF/CE/CNX/SOP, complétée par les niveaux de certification ceinture noire et ceinture noire master.
Terme générique désignant les différentes sociétés opérationnelles de Danaher.
Méthode ou processus documenté, durable, répétable et prévisible ; désigne également le niveau de performance établi pour un indicateur KPI.