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ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Enciclopédia de terminologia Lean e DBS
Compreenda os métodos de lean, crescimento e liderança por meio de definições, explicações detalhadas e contextos de negócios. A leitura é pública; encontre um conceito e continue aprendendo a ferramenta correspondente.
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Partilha dos lucros
Mecanismo que permite aos funcionários compartilhar os resultados reais da operação da empresa, segundo critérios e formas de distribuição previamente definidos.
Passo
Unidade de tempo diretamente relacionada ao tempo takt: Pitch = tempo takt× número de peças no contêiner.
Pedidos em atraso não entregues
Pedidos em atraso que ainda não foram expedidos após a data solicitada pelo cliente (medidos por valor ou número de linhas), na mesma base do OTD; considerar sempre a data solicitada pelo cliente, não a data prometida pelo fornecedor.
Perfil do usuário
Uma representação dos grupos relevantes de pessoas que executam tarefas em um ecossistema ou fluxo de valor, ajudando a compreender o comportamento, as motivações e os pontos de dor dos usuários, bem como as oportunidades para o produto; é um insumo essencial para P2P/CPD/LEx.
Perfil do vencedor
No mercado selecionado, descreva o perfil-alvo da empresa que precisa reunir valor para o cliente, capacidades, estrutura de custos, canais e desempenho operacional necessários para vencer continuamente no futuro, definindo condições verificáveis.
Pilar de atendimento e suporte ao cliente
Pilar de serviços do Sistema de Confiabilidade Danaher: o glossário de termos da versão 2020 descreve 7 fatores-chave de confiabilidade de serviços; o material do curso intensivo de confiabilidade enumera seis fatores-chave (diagnóstico de falhas e reparos, disponibilidade de peças de reposição, recuperação de peças de reposição, suporte técnico, treinamento, gestão diária e controle visual; consulte [[drs]]). Ambas as versões coexistem; as melhores práticas reduzem os serviços não planejados e o tempo de inatividade dos clientes.
Pior caso
A amostra com pior desempenho na análise comparativa（em relação à amostra com melhor desempenho, BOB）.
Planejamento das Necessidades de Materiais
Sistema de planejamento push que, com base em previsões e programação, desdobra a demanda usando a lista de materiais e distribui o cronograma de fabricação a cada processo; ele empurra materiais conforme o plano, enquanto o kanban repõe materiais segundo o consumo real — os dois têm formas opostas de acionamento.
Planejamento de mercado/canais
Definir os principais processos da estratégia de entrada em mercados de crescimento (GTM).
Planejamento de Vendas e Operações
Um ritmo multifuncional que, por meio de quatro reuniões mensais, alinha os planos de vendas, estoque e operações em uma única tabela; pertence à mesma família que PSI, mas atua em outro nível — PSI gerencia a execução, enquanto SIOP alinha os planos entre funções. Prática comum de S&OP, não faz parte do material didático da Danaher.
Planejamento estratégico
A visão da equipe de gestão sobre como vencer a longo prazo em clientes, produtos, canais, qualidade, entrega e custos, respondendo a duas perguntas: "Em que jogo jogar e como vencer".
Plano de ação
Formulário de pontos de impacto para traduzir as prioridades de melhoria do desdobramento da estratégia em ações. Define as ações, os responsáveis, os prazos, o status e o impacto nas prioridades de melhoria e nos objetivos revolucionários de nível superior (colunas de impacto anual / impacto realizado), impulsionando os resultados mês a mês e tratando as causas raiz.
Plano de imersão DBS (lista de integração por função)
Lista de integração e capacitação inicial de quinze exemplares por função, com 151 ações distribuídas por cinco marcos temporais nas semanas 1/30/90/180/270; conjunto mínimo comum de quatro itens e um quase comum (o pessoal da linha de frente da produção não estuda análise de causa-raiz); cinco itens adicionais para cargos de gestão; há marcos, mas não há critérios de avaliação nem consequências para atrasos.
Plano de remuneração por incentivos
Plano de remuneração por incentivos vinculados ao desempenho.
Plano do fluxo de valor
O plano que desdobra o mapa do estado futuro em uma lista de atividades de melhoria, com responsáveis, prazos e métodos de validação, ordenadas de acordo com os ciclos; esse é o verdadeiro entregável do curso de mapeamento do fluxo de valor.
Política de estoque ideal
Tabela de limites de capacidade e prazo de entrega por classificação A/B/C, usada como limite superior para definir o nível do quadro kanban.
Ponte de crescimento
Plano de crescimento para atingir metas, baseado nas metas do ano, no ponto de partida e nas principais iniciativas; deve ser atualizado dinamicamente e revisado regularmente na gestão diária multifuncional (sala de crescimento).
Ponto da causa
Local onde a causa do problema foi observada diretamente durante a investigação do processo de resolução de problemas.
Ponto de explosão
No mapa do fluxo de valor, use uma marca serrilhada para indicar a melhoria necessária naquele ponto para alcançar o estado futuro; se o mapa for longo, numere os pontos de explosão. Esses números podem ser usados diretamente como números de atividade no plano do fluxo de valor.
Ponto de identificação
Momento, local e forma como o problema foi percebido pela primeira vez durante a investigação do processo de resolução de problemas.
Ponto de impacto
Ponto hierárquico em que as prioridades de melhoria do desdobramento da estratégia se traduzem em planos de ação e tratamento das causas raiz; também é o objeto mínimo determinado ao decompor o Pareto nível por nível até a última camada — o ponto de partida de 5 Why. Os planos de ação devem chegar a esse nível.
Ponto de ocorrência
Local físico e momento em que o problema realmente ocorreu durante a investigação do processo de resolução de problemas.
Ponto de partida
Valor de referência para medir o progresso futuro; a definição de p50 é o nível ao final do ano anterior. O glossário de 2020 permite usar o valor de encerramento ou a média do ano anterior; as definições nos dois documentos da Danaher são inconsistentes, portanto ambas coexistem. Durante a semana de melhoria, pode-se usar o desempenho anterior à melhoria.
Ponto de reposição
A quantidade-limite de estoque que aciona um sinal de reposição ao ser atingida é igual ao consumo diário multiplicado pelo lead time, mais o estoque de segurança; o cartão kanban, a caixa vazia e uma linha na prateleira são suas manifestações físicas.
Ponto de uso
Garantir que os funcionários tenham acesso às instruções de trabalho, peças, ferramentas e equipamentos necessários, no local e no momento em que forem necessários.
Portfólio de iniciativas
Gráfico de uma página com todos os investimentos: três níveis de risco no eixo vertical, dois horizontes de tempo no eixo horizontal e tamanho da bolha = NPV, para avaliar se há iniciativas suficientes e se o portfólio está equilibrado.
Portão da fase
Pontos de revisão por fase no processo do projeto; o original os define como «pontos (mais ou menos) arbitrários durante o ciclo de vida do projeto, nos quais a equipe de gestão revisa o projeto» — a arbitrariedade é declarada pelo próprio original. Para a semana de melhoria em torno do gate de fase 2, consulte também «TG-2 Semana de melhoria e QFD simplificado». Não é a mesma coisa que [[gate-review]] (revisão de gate): os gates de fase são portões no processo de desenvolvimento de produtos (como APD), enquanto a revisão de gate é um ponto de verificação de controle no mecanismo de cenários, que pode bloquear o avanço.
Praticante certificado
Funcionários com competência prática em uma ferramenta DBS específica ou em um curso de liderança, certificados de acordo com o processo CP.
Praticante certificado avançado
Os profissionais com melhor desempenho na prática de ferramentas/liderança DBS, selecionados pelo DBSO, podem aprovar profissionais certificados que atendam aos requisitos de competência, ampliando a escala da certificação.
Prazo de entrega
Tempo total desde a emissão da necessidade até a conclusão da entrega.
Prazo de lançamento
O tempo necessário para ir do conceito ao lançamento do produto.
Pressupostos essenciais a acreditar
O método de enquadrar as principais hipóteses, questões relacionadas e conhecimentos mais recentes em torno de uma oportunidade específica de investimento é um insumo fundamental para o business case e é amplamente utilizado no CPD.
Prioridade de melhoria
Poucos temas-chave de melhoria derivados das metas anuais de avanço (prioridades anuais de melhoria, AIP); em seguida, definem-se TTI e planos de ação para eles. Trata-se de uma camada do desdobramento da estratégia que conecta as metas anuais aos planos de ação e à alocação de recursos.
Problema
Diferença de desempenho entre o realizado e o padrão ou a meta; a definição do problema no PSP deve incluir os quatro elementos TAGS: tendência, realizado, diferença e padrão.
Problemas valiosos em segmentos de mercado atrativos
Compreenda os processos relacionados aos problemas que os clientes consideram valiosos nos segmentos de mercado que você considera promissores, concentrando-se nos problemas do ecossistema do cliente, e não nos defeitos dos seus próprios produtos.
Procedimento de gestão de materiais da Danaher (sistema de fluxo de materiais)
Definir o método de reposição mais eficaz para cada material e um processo de gestão de materiais que alcance o melhor equilíbrio entre estoque / custo / complexidade / entrega ao cliente.
Procedimento de trabalho padronizado
Um conjunto padronizado de instruções de trabalho. Divide-se em três níveis: L1 é apenas algo no papel／L2 muda o processo／L3 é uma mudança irreversível ou um dispositivo à prova de erros, com o objetivo de alcançar L3.
Processo
Uma sequência de várias ferramentas dispostas em ordem, com cada etapa explicando «por que ela está aqui»; o produto oferece dezenas de sequências predefinidas (a fonte oficial é knowledge/flows.yaml), e também é possível montar uma no canvas.
Processo de análise e solução de problemas
Processo padrão de resolução de problemas da Danaher: definir o problema, ir ao local para investigar a causa raiz, verificar e implementar contramedidas e garantir que os resultados sejam mantidos.
Processo de Desenvolvimento de Tecnologia
Um processo para desenvolver novas tecnologias valiosas enquanto reduz os riscos técnicos e protege o desenvolvimento de novos produtos contra impactos na entrega em fases posteriores; inclui níveis TRL e avaliações TRA, e usa gestão visual para impulsionar o progresso.
Processo de geração de ideias
Processo para criar, capturar, avaliar e priorizar um grande número de soluções para problemas dos clientes (corresponde ao mesmo método da entrada «geração de ideias» no glossário; é outra formulação da explicação original).
Processo de propriedade intelectual
O processo para dar valor comercial real às patentes: os limites das reivindicações são definidos entre o estado da técnica (limite superior) e o escopo comercial (limite inferior); usar as características diferenciadoras de alta ponderação identificadas pelo QFD como lista de objetivos para o posicionamento das patentes.
Processo de ritmo definido
No fluxo de valor Lean, o processo que concentra o recebimento dos sinais de programação puxa a produção a montante e alimenta o fluxo FIFO a jusante; geralmente é a etapa mais próxima do cliente.
Produção celular
Agrupe e disponha máquinas ou processos conectados pela sequência das operações segundo um padrão que favoreça a produção com fluxo contínuo.
Produção em fluxo (fluxo de peça única)
Princípio de rejeição do processamento em lotes: o produto flui entre os processos em incrementos mínimos (no limite, uma peça por vez), é puxado pelo processo seguinte conforme a necessidade e somente produtos conformes podem passar para o próximo processo.
Programa de aceleração da liderança
Programa de desenvolvimento da Danaher para acelerar o desenvolvimento de talentos de liderança.
Programa de Liderança Danaher
Trilha de desenvolvimento de liderança composta por vários cursos existentes (não é um curso individual): a amostra oficial tem 8 cursos, abrangendo os cinco domínios de liderança (1—2 cursos por domínio), com uma cadeia máxima de 2 níveis dentro de cada domínio e sem incluir cursos de ferramentas; o ponto final é a qualificação para o cargo, não um certificado (a qualificação para o cargo é uma inferência, não uma afirmação direta do original); a descrição oficial de 2009 dizia originalmente que era um curso de 2 dias ministrado pela OCE; a partir de 2010, passou a ser uma combinação de 8 cursos. Esta entrada registra a «combinação de cursos e as regras da trilha», não o conteúdo de ensino de nenhum curso; não há interseção de cursos com «Treinamento de liderança DBS» (curso individual; ver dbs-bootcamps, linha de frente). ⚠ Este projeto não dispõe de materiais dos cursos; o conteúdo foi reconstruído.