Groupe de production modèle
Méthode consistant à concentrer les ressources d’amélioration pour faire d’abord d’une zone la meilleure, puis à reproduire rapidement la démarche dans d’autres zones par déploiement horizontal (Yokoten).
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Encyclopédie des termes Lean et DBS
Comprendre les méthodes du Lean, de la croissance et du leadership à partir de définitions, d’explications détaillées et de contextes métier. Lecture publique ; une fois un concept repéré, poursuivre l’apprentissage avec l’outil correspondant.
462 / 462 Terme sur une ligne
Génération d’idées
Cours et méthode pour générer en série, réduire et sélectionner des idées autour d’un problème client : deux étapes de réduction, une étape de divergence et une étape de sélection ; générer 20—30 idées, en retenir 4—6 par vote, en remettre 2—4 et réaliser des prototypes pour 2 d’entre elles.
Histogramme
Graphique représentant la distribution des données et révélant la variation du processus.
Hypothèses clés à tenir pour vraies
Méthode consistant à encadrer les hypothèses clés, les questions pertinentes et les connaissances les plus récentes à partir de la logique d’investissement d’une opportunité donnée ; elle constitue un intrant essentiel de l’argumentaire commercial et est largement utilisée dans le CPD.
Idée révolutionnaire
Un outil de croissance qui stimule systématiquement les idées de croissance disruptive et les classe par ordre de priorité, avec les meilleures pratiques en gestion des idées et des méthodes pour constituer des équipes performantes.
Indicateur True North
Quelques indicateurs qui orientent la transformation à long terme (généralement la qualité, la livraison, les coûts ou la productivité, et les personnes) permettent de déterminer si les améliorations s’accumulent dans la bonne direction, plutôt que de servir de notes d’évaluation mensuelles. Extrait d’ouvrages publiés, et non d’un référentiel pédagogique.
Indicateurs clés axés sur la valeur
Ensemble des indicateurs les plus importants de Danaher (croissance fondamentale, croissance de la marge opérationnelle OMX, rotation du fonds de roulement, ROIC, livraisons à temps, PPM externe, taux de remplissage interne IFR, taux de départs volontaires), utilisé pour se concentrer sur les quelques éléments essentiels.
Indicateurs clés de performance
Petit nombre d’indicateurs clés nécessaires pour maîtriser la santé de l’activité ; en production, il s’agit généralement de la sécurité, de la qualité, des délais de livraison et des coûts.
Indicateurs de sécurité, qualité, livraison, stocks, production et productivité
Les cinq dimensions du tableau d’indicateurs du management quotidien : sécurité, qualité, livraison, stocks et productivité.
Indice de capabilité du processus
Indice de capabilité du processus reflétant à la fois la dispersion et le décentrage : min[(USL−μ)/3σ, (μ−LSL)/3σ]. Cp ne prend en compte que la dispersion ; l’écart entre Cp et Cpk correspond au degré de décentrage et détermine s’il faut ajuster la valeur cible ou modifier le processus. (Remarque : dans DBS, CP désigne le « praticien certifié » ; pour parler de capabilité du processus, écrire Cp/Cpk en toutes lettres afin d’éviter toute confusion.)
Indice de détection
Dans une FMEA, score évaluant si les moyens de contrôle existants peuvent détecter une défaillance avant qu’elle ne passe à l’étape suivante ; plus le score est élevé, plus la détection est difficile.
Indice de priorité du risque
Produit de la gravité×, de l’occurrence× et de la détectabilité dans la FMEA (valeurs sur l’échelle 1—10 : 1–1000 ; calcul distinct sur l’échelle 1—5), utilisé pour classer les risques par priorité ; comme il s’agit du produit de trois nombres ordinaux, sans signification physique, il ne peut pas servir seul de critère. Pour la gravité 9/10, le document d’origine exige une « attention particulière » ; inscrire les éléments de gravité élevée sur la liste des actions obligatoires est une stratégie adoptée par ABS, avec un seuil configurable, et non une règle universelle stricte.
Indice de vitalité
Ventes des nouveaux produits lancés au cours des 3 dernières années ÷ ventes totales des produits sur l’année ; la fenêtre de trois ans constitue toute la définition de la mesure, et la plupart des entreprises souhaitent qu’elle continue d’augmenter.
Ingénierie simultanée
Pratique consistant à concevoir simultanément le produit, son processus de fabrication et son mode de livraison, en investissant en amont pour obtenir un cycle de développement plus court, une qualité supérieure et des coûts plus faibles.
Innovation ouverte
Outil de croissance fondé sur une collaboration bilatérale continue avec des partenaires externes afin d’apporter des perspectives et des bénéfices économiques, de raccourcir le cycle de la conception à la livraison et de proposer des solutions complètes ainsi qu’une différenciation stratégique.
Interaction ascendante et descendante (échange de balle)
Communication ascendante ou transversale au sein de l’organisation, visant à parvenir à une compréhension et à un consensus communs.
Intervalle du processus
Fréquence à laquelle une unité de produit ou de service est achevée à la fin d’une opération, c’est-à-dire l’intervalle entre la sortie de deux produits finis ; c’est un champ de la boîte à outils de la cartographie de la chaîne de valeur, et non un nombre de jours de stock ; le guide officiel de l’instructeur en anglais l’intitule Drop Off Rate (D/R).
Introduction aux champions dirigeants
Cours de présentation avancée du DBS destiné aux nouveaux cadres supérieurs, couvrant la culture Danaher, la cartographie de la chaîne de valeur et le déploiement de la stratégie ; il constitue un élément important du programme d’intégration des cadres.
Intégration post-fusion-acquisition
Intégrer une entreprise récemment acquise au processus standard du système de gestion existant. Le support 34 indique une fenêtre d’intégration opérationnelle couvrant les 90 premiers jours après la clôture ; elle concerne uniquement le lean et les opérations, et non le délai d’achèvement de l’ensemble du projet d’acquisition — le juridique, la finance, les RH et l’IT font l’objet de chantiers distincts.
Jidoka
L’automatisation qui intègre l’intelligence humaine : la machine peut détecter de façon autonome les anomalies ou les défauts et s’arrêter ; c’est la base de la séparation homme-machine. ⚠ Les deux documents Danaher emploient des appellations différentes : le cours Flow (p96) désigne les sept niveaux comme jidoka ; le 3P Instructor Guide (3P p102) et le glossaire de la version 2020 désignent les niveaux 2 et 4 par « Automation ». Voir [[seven-levels-of-jidoka]].
Journal Kaizen
Formulaire à six colonnes pour le suivi des tâches en attente pendant la semaine Kaizen (DBS-0006) ; aucune colonne « Statut ». Les trois traductions chinoises (journal Kaizen / bulletin Kaizen / actualités Kaizen) désignent le même document.
Juste-à-temps
Principe du lean consistant à produire et à fournir ce qui est nécessaire, dans la quantité nécessaire et au moment nécessaire.
La relation pour réussir
La séance du parcours de formation aux conversations cruciales consacrée à la création et au maintien de relations de travail efficaces.
La vitesse de la confiance
Formation au leadership visant à accélérer la collaboration organisationnelle en instaurant la confiance.
Lancement des leaders Kaizen
Mettre en place un processus de constitution d’un vivier de praticiens certifiés pour les nouveaux outils DBS : participer aux activités d’amélioration pendant la journée, puis revoir et pratiquer le contenu avec un formateur le soir ; après six mois, terminer la formation et l’animation pour devenir leader de l’amélioration.
Lead qualifié par les ventes
Lead commercial qualifié dont la valeur du suivi a été confirmée par les ventes.
Leader DBS
Responsables qui pilotent les activités DBS sur les différents sites, planifient et vérifient la pérennité des résultats d’amélioration et améliorent les processus de fabrication et administratifs à l’aide de la boîte à outils DBS.
Leader DBS de zone
Dirigeant responsable du déploiement de DBS dans une région donnée.
Leadership Lean
Méthode de leadership Lean axée sur le travail standard des dirigeants (LSW), qui les amène à se rendre régulièrement sur le terrain pour inspecter, accompagner et pérenniser les résultats de l’amélioration (issue du matériel de formation d’une entreprise tierce, non de Danaher).
Leadership situationnel
Approche du leadership consistant à adapter son style à la maturité de ses subordonnés.
Les cinq niveaux d’amélioration
Les cinq niveaux de complexité de l’amélioration en atelier : réaménagement de l’implantation, fabrication de dispositifs non de précision, réparation de dispositifs de précision, fabrication de dispositifs de précision, développement des capacités relatives aux dispositifs de précision.
Les cinq pourquoi
Méthode simple d’analyse de problèmes consistant à demander cinq fois de suite « pourquoi » pour se rapprocher de la cause racine. Limites : chronophage, résultats non reproductibles d’une équipe à l’autre, ne garantit pas de trouver la vraie cause et efficacité dépendante de la qualité des questions.
Les fondamentaux du leadership
Cours fondamental de leadership de Danaher.
Les huit gaspillages
Les huit types courants de gaspillage (Muda) — défauts, surproduction, attente, créativité non exploitée, transport, stocks, mouvements, surtraitement (mnémonique DOWNTIME) ; l’original indique « aussi appelé Muda ». Cette formulation n’est pas reprise dans ce tableau, car le gaspillage est un concept général de l’analyse Lean et ne se confond pas avec cette liste de huit catégories (voir l’entrée « Gaspillage »).
Les sept grands éléments de préparation hebdomadaire à l’amélioration MBS
Sur la base des sept exigences de préparation à l’amélioration hebdomadaire figurant dans les supports MBS, vérifier si les projets, les données, l’équipe et les conditions d’essai sont suffisamment préparés ; il s’agit d’une adaptation pédagogique d’ABS, et non d’une norme DBS ni d’une approbation de lancement.
Les sept niveaux du Jidoka
Les sept niveaux d’évolution de l’amélioration continue des processus : 1 automatisation du traitement, 2 bridage, 3 alimentation, 4 arrêt automatique, 5 réinitialisation automatique (les appellations des niveaux 2–4 diffèrent selon les sources : FLOW LG les classe tous comme autonomation, tandis que le glossaire 3P/DBS appelle les niveaux 2 et 4 automatisation), 6 éjection automatique des pièces (Hanedashi), 7 contrôle qualité (Poka-Yoke).
Les sept outils de base du management de la qualité
Sept outils graphiques pour mesurer les défauts et les expliquer clairement (feuille de contrôle · diagramme de Pareto · diagramme des causes et effets · histogramme · nuage de points · carte de contrôle · stratification) — trois recueillent des données, deux recherchent les causes, deux évaluent la stabilité ; la stratification n’est pas au même niveau que les six autres, c’est une étape préalable aux six premiers outils.
Lien de l’entité
Dans l’ontologie des opérations, les liens sont typés et orientés ; seuls les six liens enregistrés sont reconnus : appartient à, se produit dans, déclenche, initie, produit et révise. Ils relient les sujets aux événements, pas les tables entre elles. Contenu hors du programme DBS.
Ligne d’assemblage en flux pièce à pièce
En japonais, « chargement-chargement » : état dans lequel l’efficacité de la ligne est améliorée au point que l’opérateur n’a qu’à charger la pièce avant de passer à l’opération suivante, sans avoir à la décharger ; les critères quantitatifs sont <1—2 secondes par poste, sur le même plan, avec un déplacement de ≤1—1.5 pieds.
Liste des projets prioritaires
Établir la liste des projets en cours pour définir les priorités d’exécution.
Liste principale des priorités
Liste de tous les projets de développement en cours et candidats, classés obligatoirement par valeur.
Livraison continue
Pratiques de livraison logicielle reposant sur l’intégration continue et permettant des mises en production à tout moment.
Maintenance productive totale
Faire participer à l’amélioration des équipements tout le personnel, des opérateurs de première ligne à la haute direction, afin d’optimiser les ressources, la qualité et le coût total du cycle de vie, et d’éliminer les gaspillages opérationnels.
Maintenance préventive
Maintenance planifiée, effectuée selon une périodicité fixe de temps ou d’utilisation, qui consiste à remplacer les pièces, lubrifier et inspecter les équipements avant qu’une panne survienne ; dans l’échelle de maturité de la maintenance présentée dans le manuel 16 (réorganisé par un tiers), elle se situe après la maintenance autonome et avant la maintenance prédictive ; officiellement, la maintenance préventive et la maintenance prédictive s’inscrivent dans un même continuum et sont choisies selon l’état de l’équipement, sans ordre de priorité obligatoire. Le sigle anglais PM étant identique à celui de la gestion de projet, ce tableau ne lui attribue pas d’abréviation ; lors d’une référence, écrire le terme en toutes lettres.
Maintenance prévisionnelle
Surveiller les tendances de dégradation des équipements à l’aide de paramètres d’état tels que les vibrations, la température, l’huile et le courant, puis planifier les réparations en fonction de l’état réel avant toute défaillance, contrairement à la maintenance préventive effectuée à intervalles fixes. Le continuum officiel TPM (REV5 p21) place la maintenance préventive et la maintenance prévisionnelle au même niveau ; elles sont choisies en fonction de l’équipement et peuvent être combinées. Il ne s’agit pas d’une progression fixe exigeant d’achever la maintenance préventive avant de passer à la maintenance prévisionnelle.
Maison de la qualité
Support matriciel QFD, composé de six maisons ; utilisé par TG-2, VAVE et IPP.
Manage 1-2-3
Dernière étape du processus d’innovation ouverte SPG, correspondant au lancement de la gestion de l’alliance après la signature : dès la signature, transférer la responsabilité de l’alliance des négociateurs au chef de projet (Manage 1), terminer et approuver sous 4—6 semaines les schémas des processus conjoints identifiés lors de la phase PIE (Manage 2), puis tenir une réunion de planification conjointe (VPN, Manage 3).
Management de la qualité
Construire la qualité dans le système, l’organisation et les outils tout au long du processus de livraison du produit (au lieu de s’en remettre à l’inspection).