定義、詳しい解説、ビジネスの状況から、リーン、成長、リーダーシップの手法を理解する。公開資料として閲覧でき、概念を見つけた後、対応するツールについて学び続けられる。
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複数の既存コースで構成されるリーダーシップ開発パス（単独コースではない）：公式サンプルは8コースで、5つのリーダーシップ領域すべてを網羅（各領域1—2コース）、領域内の最長連鎖は2段階で、ツールコースは一切含まない。ゴールは修了証ではなく職務資格である（職務資格という解釈は推論であり、原資料に直接明記されてはいない）。2009年の公式説明では、OCE が主導する2日間コースだったが、2010年から8コースの組み合わせに変更された。本項目は「コースの組み合わせとパスのルール」を記録したものであり、いずれかのコースの授業内容を示すものではない。「DBS リーダーシップ研修」（単独コース。dbs-bootcamps のラインを参照）とはコースの重複がない。⚠ 本プロジェクトにはコース資料がなく、内容は再構成したもの。
短期・長期の信頼性問題を改善するための体系。リーダーシップの重点化、信頼性設計、サプライヤー品質、製造プロセス管理、顧客サービス支援、欠陥の追跡・解決という6つの柱で構成される。
ダナハーの標準化された採用手法。
エンジニアリングコミュニティ向けの企業コラボレーションプラットフォーム。知識を各地域のチームを越えてダナハーの同僚と共有する。
ダナハー社内で、特定のツール、プロセス、または概念について専門知識を持つと認められている従業員。
単一の観測値を時系列順にプロットする。
「教育型改善週間」の一種。DBSOメンバーが進行役を務め、複数の運営会社が参加し、複数の改善活動を同時に実施する公開募集イベント。
部品表に基づいて永続在庫記録を自動的に減算する処理方式。通常は請求をトリガーとして、無駄な在庫取引をなくす。導入は2段階で実施する。まずユニット内で行い、在庫が減少してから工場全体に展開する。
同じバリューストリームも、1回改善したら終わりではなく、何度も繰り返し改善します。著作では経験則として約5ラウンド、各ラウンド6～18か月とされており、この想定では約2.5～7.5年です。また、著作の事例では最初の2年半で5ラウンドを完了しており、あくまで経験値です。公開出版物に基づくもので、教材としての基準ではありません。
将来状態図を、責任者・時期・検収方法を明記した改善活動リストに分解し、ループごとに順序を組み立てた計画。これが、バリューストリームマッピング講座の真の成果物である。
受注から納品まで、バリューストリーム全体の成果に責任を負う人です。計画、調達、生産、品質などの各工程はその人に足並みをそろえます。機能別ではなくバリューストリーム単位で組織することは、経営システムを導入するための組織上の前提です。公開出版物に基づくもので、教材上の定義ではありません。
「人をどう評価するか」についての一式――職務成功要件5項目と行動アンカー5段階（尺度は5段階あるのに記入されているのは3段階だけ。この5項目はDBSLという1つの職務のプロファイルであり、汎用ではない）、360評価者の構成とオリンピック平均、スコア範囲から等級への換算、目標ウェイトは各項目20%以上、合計100%。汎用なのは5段階評価の定義と会社レベルの11件の成功／脱線要因だけであり、他の職務では要件を独自に設定する必要がある。
従業員の業績を定期的に評価するプロセス。
貢献度の高い順に並べた棒グラフで、データを使って些末な多数ではなく重要な少数に焦点を当てる（80/20の法則）。
SPG オープンイノベーションにおいて、潜在的なパートナーとの初期接触後に策定する要素セット。デューデリジェンスの優先項目（黄色の点）、取引要素（青色の点）、プロジェクト目標（緑色の点）を特定する。
データ分布を図示し、プロセス変動を明らかにする図表。
リーンとシックスシグマを活用して既存製品を再設計し、売れる、利益が出る、製造しやすいという3つの基準を同時に満たす方法。設計段階での選択が、その後の品質とコストを左右する（教材の定義 1:10:100:1000）。
製品コンセプトに基づき、開発コスト、発売後に実現可能な収益、主要な前提条件を集約した財務資料。
運営会社を取り巻く事業環境全体を包括的に見直し、改善領域の優先順位付けに役立つ洞察を提供する。
競合顧客の獲得、既存顧客への販売拡大、既存顧客の維持という3つの観点から、企業の事業成果を生み出す収益方程式を捉えます。
組織にとって最も重要な方向性を慎重に評価したうえで策定する長期方向計画。
タクトタイムに直接関連する時間単位：Pitch＝タクトタイム×容器内の個数。
商談を認識・育成し、成約へ導く標準プロセス。営業チームが5段階のファネルと、それに対応するレビューの cadence を確立し、受注率を高める。
プロジェクトプロセスにおけるフェーズレビューゲート。原本では「プロジェクトライフサイクル中の（いくぶん恣意的な）時点であり、管理チームがその時点でプロジェクトをレビューする」と定義されている——恣意性は原本自体に記載されている。フェーズゲート2を中心とした改善週については、「TG-2 改善週と簡素化QFD」も参照。[[gate-review]]（ゲートレビュー）とは別のもの。フェーズゲートは製品開発プロセス（APDなど）におけるゲートであり、ゲートレビューはシナリオエンジンで処理を止めるゲートチェックポイントである。
シックスシグマ手法のプロジェクトリーダー資格。認定は 0—3 点の尺度で3列それぞれ 67% を基準とし、個別項目で 0 点未満の場合は不合格、証書の有効期間は 18 か月。
ブランドの約束を特定、評価、策定、追跡、支援する構造化されたプロセス。
限られた時間内に、評価せずに大量のアイデアを出し、その後に分類・選別するグループ手法。発散を担い、判断と取捨選択は後の収束ステップに委ねます。
まったく新しいアイデアやサービスによって大幅な成長を生み出す取り組み。ダナハーでは、3～5年以内に年間換算売上高が3000万米ドルを超えるプロジェクトを指す。
複数部門の協業が必要で、組織に大きな変化と顕著な競争優位をもたらし、組織にとって大きな挑戦となる目標。
顧客（下流）から需要シグナルが出た後にのみ生産する仕組みで、製品は「プル」されるまで前倒しで製造しません。
まず3〜5年の経営目標を定め、目標とギャップから逆算して導入すべきツールを決める。管理層の好みや流行に基づいてツールを推進するプッシュ型のやり方とは対照的。公開出版物に基づくものであり、教材の見解ではない。
プロジェクトの開始から終結まで、ライフサイクル全体を成功裏に管理するために必要なスキルとプロセス。
順番に並べた複数のツールの連なりで、各ステップについて「なぜこのステップがここにあるのか」を説明する。製品には数十種類がプリセットされている（正本は knowledge/flows.yaml を参照）。キャンバス上で独自に組み合わせることもできる。
データで表す、プロセスの実際の能力とパフォーマンスを示す「プロセスの声」。
図解プロセスの問題解決ツール。現状とあるべき姿のプロセスを比較し、ムダを顕在化できます。
問題解決ツールとしてプロセスの順序を可視化し、改善機会を明らかにする。
SDRは3Pにおいて製造性を最適化するためのプロセス図解手法であり、付加価値のあるステップ、材料、工具、ポカヨケ、安全上の要点を段階的に示し、反復して洗練する。その目的は、作業者が各ステップで必要なリソースをすべて利用できるようにすること。3P/SDR版は9行の表で、右から左へ描き、作業者が右から左へ移動すること（セルの反時計回りの流れに対応）を示す。フロー研修版には、8行で完成品から逆算して描く方法もある。
部門横断プロセスの成果に責任を負う人です。指標、改善、異常のクローズを管理します。日常管理ボードの各指標は、必ず一人のプロセスオーナーに紐づいていなければなりません。
「最良」と直接比較することで社内の卓越性に対する期待水準を設定する方法。ベンチマークの対象は、必ずしも同業他社とは限らない。
戦略展開目標の「計画 vs 実績」を追跡するフォーム。経営幹部は通常月次でレビューし、PDチームはより頻繁にレビューする。3色の基準：緑＝YTD計画を達成／黄＝YTDは達成しているが当月は未達／赤＝YTD未達。⚠ ボウリングチャートは2種類あり、赤の基準が異なる：戦略展開のボウリングチャートは「年累計計画未達なら赤」、改善ボウリングチャートは「目標を75%下回った場合にのみ赤」。さらに、見た目は同じでも混同してはならないKPIボウリングチャートがあり、日常指標の追跡に使う。
バリューストリームの中で能力が最小で、システム全体の能力を制約する工程。稼働率や品質などの変動により、どの工程も現在のボトルネックになり得ます。
エラーの発生を不可能にする、またはエラーが欠陥になる前に必ず検出できるようにする一連の判定・装置手法。核心となる考え方は、エラーは避けられないが、欠陥は防止できるということ。装置は3段階の能力（発生防止／エラー検出／不良検出）に分かれ、判定ではまず段階を確認し、次に7つのステップが完了しているかを確認する。
マーケティング活動の基本方針をまとめた文書。ユーザープロファイル、ポジショニングと情報伝達、タイミングと媒体の選択、活動目標を集約する。
市場部門が基準を満たすと確認し、営業フォローに引き継ぎ可能な見込み客のリード。
時間、スペース、材料、資本、または人員の労力を消費する一方で、顧客が対価を払う価値を増やさず、かつ現在必要な非付加価値活動でもない作業。
エコシステムまたはバリューストリームでタスクを遂行する関係者を代表的に描写したもの。ユーザー行動、動機、課題、製品機会の理解に役立ち、P2P/CPD/LEx の重要なインプットとなる。
ユーザーが会社の製品やサービスと行うすべてのやり取りの積み重ねによって形成される感情的な反応と態度。
FMEAにおける重大度×、発生度×、検出度の積（1—10尺度では1–1000の値を使用し、1—5尺度では別途算出）で、リスクの優先順位付けに用いる。3つの序数の積であり、物理的な意味はないため、単独の判定基準にはできない。原典では重大度9/10について「特に注意」としている。重大度の高い項目を必須対応リストに含めるのはABSの運用方針であり、しきい値は設定可能で、普遍的な絶対基準ではない。