Kiến thức cốt lõi về năng lực lãnh đạo
Khóa học lãnh đạo nền tảng của Danaher.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Bách khoa thuật ngữ tinh gọn và DBS
Hiểu các phương pháp tinh gọn, tăng trưởng và lãnh đạo qua định nghĩa, giải thích chi tiết và bối cảnh kinh doanh. Có thể đọc công khai; sau khi tìm được khái niệm, tiếp tục tìm hiểu công cụ tương ứng.
462 / 462 thuật ngữ mục
Kiểm soát quá trình bằng thống kê
Một phương pháp dùng biểu đồ kiểm soát để xác định quá trình có nằm trong tầm kiểm soát (ổn định hay không), và dùng chỉ số năng lực quá trình để đánh giá quá trình có đáp ứng được quy cách hay không (có làm được hay không). Giới hạn kiểm soát được tính từ dữ liệu đo thực tế, không giống với giới hạn quy cách do khách hàng đưa ra.
Kế hoạch bán hàng và vận hành
Nhịp độ liên chức năng dùng bốn cuộc họp hằng tháng để đồng bộ kế hoạch của ba bên bán hàng, tồn kho và vận hành trên cùng một bảng; cùng họ với PSI nhưng ở cấp độ khác — PSI quản lý thực thi, SIOP quản lý việc đối chiếu liên chức năng. Thực hành S&OP phổ biến, không phải tài liệu đào tạo của Danaher.
Kế hoạch dòng giá trị
Kế hoạch chia nhỏ sơ đồ trạng thái tương lai thành danh sách hoạt động cải tiến có người chịu trách nhiệm, thời hạn và cách nghiệm thu, đồng thời sắp xếp thứ tự theo vòng lặp; đây mới là sản phẩm bàn giao thực sự của khóa học phân tích dòng giá trị.
kế hoạch hành động
Biểu mẫu các điểm tác động của ưu tiên cải tiến trong triển khai chiến lược, nêu rõ hành động, người chịu trách nhiệm, thời hạn, trạng thái và tác động đến ưu tiên cải tiến cũng như mục tiêu đột phá cấp cao nhất (hai cột: tác động cả năm / tác động đã phát sinh), qua đó thúc đẩy kết quả hằng tháng và xử lý nguyên nhân gốc rễ.
Kế hoạch hòa mình vào thực tế DBS (danh sách kiểm tra làm quen công việc theo vị trí)
Danh sách kiểm tra hội nhập để nhanh chóng làm quen với công việc gồm mười lăm bản theo vị trí công việc; 151 hành động được bố trí tại năm mốc thời gian: tuần thứ 1/30/90/180/270; nhóm tối thiểu chung có bốn mục, nhóm gần như chung có một mục (tuyến đầu sản xuất không học phân tích nguyên nhân gốc); vị trí quản lý có thêm năm mục; có cổng thời gian nhưng không có tiêu chí đánh giá, cũng không nêu hậu quả khi quá hạn.
Kế hoạch thù lao khuyến khích
Kế hoạch trả lương khuyến khích gắn với hiệu suất.
Kế toán đúng lúc
Hệ thống kế toán giúp giảm nghiệp vụ kế toán đồng thời nâng cao độ chính xác của chi phí sản phẩm và hiệu suất sản xuất, dựa vào xu hướng cải tiến liên tục so với các mục tiêu đã xác định thay vì phân tích chênh lệch truyền thống.
Kịch bản hoạt động cải tiến và nghiệm thu sản phẩm đầu ra
Lịch trình của một hoạt động cải tiến—các việc cần làm và sản phẩm bàn giao tại từng thời điểm trong chín tuần trước, một tuần diễn ra hoạt động và mười ba tuần sau đó, cùng các mốc nghiệm thu cho bốn mức 25/50/75/100% của sản phẩm bàn giao.
Kịch bản đổi mã nhiều người theo MBS và bốn chiến lược
Giáo trình đổi mã nhanh MBS bổ sung bốn nội dung có thể thực thi so với DBS SMED: tối ưu hóa thao tác bằng cách lần lượt đặt câu hỏi theo thứ tự “chuyển nội bộ thành ngoại bộ → loại bỏ → đơn giản hóa → tự động hóa”; chuẩn bị một bộ kịch bản cho mỗi số người trong ca; chạy thử theo vòng lặp quay video—phân tích—cải tiến—quay lại; mỗi tài liệu trong bảy tài liệu tiêu chuẩn hóa đều có người thực hiện và vị trí lưu trữ. Không phải tiêu chuẩn DBS.
Kỹ thuật đồng thời
Thực hành thiết kế đồng bộ sản phẩm, quy trình sản xuất và cơ chế giao hàng, đầu tư từ giai đoạn đầu để rút ngắn chu kỳ phát triển, nâng cao chất lượng và giảm chi phí.
Linh kiện lỗi thời
Mã vật tư không còn nhận đơn hàng mới của khách hàng kể từ một ngày nhất định và chuyển sang trạng thái phụ tùng dịch vụ, nhưng vẫn cho phép giao dịch tồn kho và dịch vụ; quyền giao dịch ngược với “hàng đã ngừng sử dụng (Retired)”, không được dùng lẫn lộn từ “loại bỏ” cho hai trường hợp.
Liên minh lãnh đạo
Nhóm lãnh đạo chuyển đổi do người đứng đầu đơn vị dẫn dắt, gồm một số lãnh đạo cấp cao có quyền kiểm soát nguồn lực và nhân sự. Các thành viên trước tiên trực tiếp tham gia trải nghiệm chuyên sâu và thực hành cải tiến, sau đó cùng thiết kế và thúc đẩy kế hoạch triển khai trong tổ chức. Trích từ sách xuất bản công khai, không phải cách diễn đạt trong giáo trình.
Luận chứng kinh doanh
Tổng hợp tài liệu tài chính về chi phí phát triển, doanh thu có thể đạt được sau khi ra mắt và các giả định then chốt, dựa trên ý tưởng sản phẩm.
Lãng phí
Công việc tiêu tốn thời gian, không gian, vật liệu, vốn hoặc sức lực của nhân viên nhưng không làm tăng giá trị mà khách hàng sẵn lòng trả tiền, đồng thời cũng không phải hoạt động không tạo giá trị cần thiết ở thời điểm hiện tại.
Lãnh đạo DBS khu vực
Lãnh đạo phụ trách thúc đẩy DBS tại một khu vực cụ thể.
Lãnh đạo theo tình huống
Phương pháp lãnh đạo điều chỉnh phong cách lãnh đạo theo mức độ trưởng thành của cấp dưới.
Lũy kế năm
Số liệu lũy kế từ đầu năm tài chính đến tháng hiện tại. Phần lớn đánh giá trên biểu đồ bowling và bảng điều khiển chỉ số được thực hiện theo lũy kế năm, vì kết quả đạt được trong một tháng và kết quả đạt được lũy kế cả năm thường dẫn đến kết luận trái ngược nhau.
Lưu trữ liền kề
Một lớp giữa kho lưu trữ tại điểm sử dụng và nhà kho; vật tư thường dùng được đặt sát bên ô sản xuất như hàng trên kệ siêu thị.
Lưu đồ quy trình/nhân quả/CNX/SOP
Sự kết hợp giữa lưu đồ quy trình, sơ đồ nhân quả, phân loại biến số (CNX) và quy trình thao tác chuẩn là cốt lõi của mô hình cải tiến quy trình VRK.
Lượng dùng trong ngày
Số lượng trung bình mỗi ngày của một mã vật tư được tiêu thụ; đây là điểm khởi đầu chung cho ba phép tính về số thẻ Kanban, điểm đặt hàng lại và tồn kho an toàn. Không có thông tin này thì không thể tính tiếp.
Lập bản đồ dòng giá trị nghiệp vụ (lập bản đồ dòng giá trị của luồng thông tin)
Phương pháp phân tích sơ đồ dòng giá trị hướng đến giao dịch/dòng thông tin, trực quan hóa lãng phí trong quy trình văn phòng và thông tin.
Lộ trình chứng nhận MBB
Xây dựng hệ thống chứng nhận năng lực công cụ gồm hai cấp (trưởng nhóm / Master Black Belt) cùng điều kiện tiên quyết để được tham gia (đã tham gia tuần cải tiến sử dụng cùng công cụ với tư cách thành viên nhóm), có ngưỡng đạt và chứng nhận có thời hạn; chứng nhận có hiệu lực 18 tháng, trượt bất kỳ hạng mục nào với 0 điểm là bị đánh trượt. ⚠ Điểm đạt không thống nhất: nhóm công cụ 67%, chứng nhận giảng viên 75%, mô-đun trực tuyến IMEX 85%; và chỉ riêng Six Sigma có mức “67% cho từng cột”.
Lộ trình công nghệ
Công cụ trực quan hỗ trợ thảo luận và ra quyết định về việc “có công nghệ cần thiết vào đúng thời điểm không”, liên kết nhu cầu phân khúc thị trường, thuộc tính sản phẩm và công nghệ trên trục thời gian.
Lộ trình hợp lý hóa
Định nghĩa là lộ trình cho một loạt sản phẩm cùng các nguồn lực đi kèm được hoạch định và phát triển nhằm hỗ trợ chiến lược.
Lợi nhuận hoạt động
Lợi nhuận phát sinh từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ma trận giao tiếp
Bảng các bên liên quan × hoạt động; trong ô dùng ký hiệu x / p / o / cc; ô trống có nghĩa là “đã xác định rõ là không có tương tác”, không phải bỏ sót.
Ma trận phân công trách nhiệm
Bảng phân công trách nhiệm R/A/C/I theo vai trò × cho các sản phẩm bàn giao; mỗi hàng chỉ được có một A. Đây không phải nội dung giáo trình DBS mà là thông lệ quản lý dự án phổ biến.
Ma trận triển khai chiến lược
Ma trận triển khai chiến lược bao gồm các mục tiêu đột phá trong 3-5 năm, mục tiêu đột phá hằng năm, thực tiễn cải tiến, giá trị mục tiêu cải tiến và nguồn lực cần thiết.
Ma trận tính linh hoạt
Trong điều lệ dự án, xếp hạng riêng chi phí, thời gian và hiệu suất theo ba mức “kém linh hoạt nhất / trung bình / linh hoạt nhất” (thẻ và gói quy tắc đều gọi thống nhất là ma trận tính linh hoạt); không được để đồng hạng—đồng hạng nghĩa là chưa xếp thứ tự.
Ma trận ảnh hưởng
Sơ đồ bốn góc phần tư mà nhóm cải tiến sử dụng để tạo ra nhiều ý tưởng đối sách và xếp hạng chúng theo mức độ dễ thực hiện cũng như tác động đến việc thu hẹp khoảng cách.
Manage 1-2-3
Phần cuối của quy trình đổi mới mở SPG, khởi động quản lý liên minh sau khi ký kết: ngay sau khi ký, bàn giao trách nhiệm liên minh từ bên đàm phán cho quản lý dự án (Manage 1); hoàn thành và phê duyệt sơ đồ quy trình chung được xác định trong giai đoạn PIE trong vòng 4—6 tuần (Manage 2), sau đó tổ chức cuộc họp hoạch định chung (VPN, Manage 3).
MBS 5WHY Danh sách phản diện và xác minh ngược
Danh sách phản diện chỉ có trong bản tổng hợp MBS 5WHY: sáu điều cần tránh (suy luận bằng lý do bào chữa, suy nghĩ chủ quan, xem dữ liệu tại văn phòng, phỏng đoán không xác minh, trả lời nhảy cóc, đùn đẩy trách nhiệm), bốn ngộ nhận lớn (quy kết vấn đề khó, quy cho con người, không có quan hệ nhân quả, chủ nghĩa kinh nghiệm), cùng với cách diễn giải ngược và xác minh theo mẫu «Vì XX nên XX»; phía trước có 5W2H bảy câu hỏi, phía sau có ba biểu mẫu tiêu chuẩn. Không theo tiêu chuẩn DBS.
Màn che
Tồn kho được giữ để tách rời thiết bị độc lập quy mô lớn khỏi dòng đơn chiếc; số lượng = thời gian giao hàng của quy trình bên ngoài ÷ takt, làm tròn lên. Hai chú thích chính thức (tr.84): ① thời gian giao hàng phải tính cả thời gian vận chuyển khứ hồi giữa ô sản xuất và quy trình bên ngoài; ② khi thiết bị độc lập quy mô lớn là quy trình sản xuất theo lô, số lượng rèm được nhân thêm ×2. “Tăng gấp đôi khi FIFO không khả thi” là cách diễn giải khác của bên thứ ba (Rexnord), không được trộn lẫn với hai chú thích này.
Máy tính Kanban
Mô hình Excel tính lượng tồn kho và số thẻ Kanban theo công thức Kanban, dựa trên thời gian dẫn trước và mức sử dụng trong quá khứ; có bản cơ bản và bản nâng cao. Mô hình còn có thể phân tích ABC, tính điểm đặt hàng lại và kiểm tra hiệu suất giao hàng của nhà cung cấp.
Mô hình lập lịch kéo MBS: PSI năm cấp, N điểm, bám theo / theo đơn / dùng chung
Tài liệu dòng giá trị MBS đi từ PSI năm cấp (tiếp thị, cơ sở phân cấp, nhà máy, linh kiện, vật liệu trọng yếu) đến điểm đặt hàng N, rồi đến ba phương thức lập lịch sản xuất cho công đoạn trước: bám theo (nhiệm vụ 1 được suy ra từ 1, thời gian chờ cố định = chu kỳ sản xuất + tồn kho an toàn), theo đơn hàng (kèm thời điểm nhập kho muộn nhất), dùng chung (đặt giới hạn trên theo chu kỳ takt, hệ thống gộp nhu cầu; tài liệu p9 gọi phương thức này là «siêu thị»). Không theo tiêu chuẩn DBS.
Mô hình đánh giá chỉ số ba cấp MBS
Công cụ chấm điểm chỉ số trong giáo trình kéo và số hóa MBS: mức độ quan trọng (có ảnh hưởng đến chất lượng và giao hàng hay không), tính thời gian thực (cấp chu kỳ / ngày / giờ / phút), mức độ khó (từ hoàn toàn thủ công đến tự động lấy dữ liệu từ một hệ thống), mỗi tiêu chí 1–4 điểm; xếp hạng theo mức độ cần thiết và độ khó để chọn chỉ số đưa lên hệ thống và bảng quản lý, đồng thời xác định loại cảnh báo / báo trước / thông báo / phân tích cho từng chỉ số. Không phải tiêu chuẩn DBS.
Mười bốn câu hỏi về dòng giá trị MBS và ánh xạ công cụ dòng chảy
Một bước được tài liệu dòng giá trị MBS thêm vào giữa sơ đồ hiện trạng và sơ đồ tương lai: lần lượt đặt mười bốn câu hỏi theo thứ tự cố định, mỗi câu hỏi xác định một cơ hội cải tiến có đánh số, sau đó chọn công cụ theo bảng ánh xạ (DOI lớn hơn takt → công việc tiêu chuẩn, tỷ lệ vận hành thấp → TPM, thời gian thay khuôn cao → SMED, tỷ lệ lỗi cao → 5WHY/PSP, WIP cao → 5S). Không theo tiêu chuẩn DBS.
Mạng lưới tri thức Danaher
Nền tảng cộng tác doanh nghiệp dành cho cộng đồng kỹ thuật, giúp chia sẻ kiến thức giữa các đồng nghiệp Danaher ngoài nhóm địa phương.
Mẫu hoạch định chức năng
Mẫu và phương pháp chuẩn hóa cho hoạch định hằng năm của các phòng ban chức năng: cấu trúc ba phần gồm hoạch định tổng thể theo phòng ban, liên kết PD và KPI, cùng các vấn đề trọng yếu; bao gồm lộ trình nhiều năm 2019—2021. Mẫu lấy từ tài liệu đào tạo hoạch định phòng ban của Tập đoàn Bull, không phải tài liệu của Danaher.
Mẫu MBS PFEP và sáu xác định trong logistics
Hai mẫu PFEP trong tài liệu dòng giá trị MBS (sáu nhóm trường cho chi tiết tự sản xuất, sáu loại yếu tố cho chi tiết gia công ngoài) và danh sách «sáu xác định» trong logistics: xác định dung tích 3 bước, xác định số lượng 5 mục, xác định vị trí 12 khu chức năng, xác định hướng 10 nguyên tắc luồng, xác định thời gian 5 chỉ số cộng với 9 nhịp chung, xác định nhân sự 4 nguyên tắc cộng với 4 cơ chế đào tạo. Không theo tiêu chuẩn DBS.
Mẫu tốt nhất
Mẫu có kết quả tốt nhất trong phân tích so sánh (đối lập với mẫu kém nhất, WOW).
Mối liên hệ của bản thể
Trong bản thể vận hành, chỉ công nhận sáu loại cạnh có kiểu và hướng đã đăng ký: thuộc về, xảy ra tại, dẫn đến, khởi phát, tạo ra, sửa đổi. Các cạnh gắn với thực thể và sự kiện, không gắn giữa bảng này với bảng khác. Không thuộc nội dung giáo trình DBS.
Mối quan hệ thành công
Buổi học trong nhóm khóa học về cuộc đối thoại then chốt, hướng dẫn cách xây dựng và duy trì các mối quan hệ công việc hiệu quả.
Mở rộng biên lợi nhuận hoạt động
Cải thiện liên tục biên lợi nhuận hoạt động là một trong những chỉ số thúc đẩy giá trị cốt lõi của Danaher.
Mục tiêu hằng năm
Các mục tiêu năm nay cần đạt được trong triển khai chiến lược, nhằm hỗ trợ hiện thực hóa các mục tiêu đột phá trong 3-5 năm.
Mục tiêu đột phá
Các mục tiêu trong triển khai chiến lược đòi hỏi sự phối hợp đa chức năng, tạo ra thay đổi lớn trong tổ chức và lợi thế cạnh tranh rõ rệt, đồng thời đặt ra thách thức lớn cho tổ chức.
Mức độ nghiêm trọng
Điểm số trong FMEA đo lường mức độ nghiêm trọng của hậu quả khi xảy ra lỗi; điểm này chỉ mô tả hậu quả, không liên quan đến tần suất xảy ra lỗi hay khả năng phát hiện lỗi.