Comprende los métodos de Lean, crecimiento y liderazgo a través de definiciones, explicaciones detalladas y contextos empresariales. El contenido está disponible para consulta pública; encuentra un concepto y sigue aprendiendo sobre las herramientas correspondientes.
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Las fugas que erosionan el margen de precio (flete, reembolsos, descuentos, concesiones, subvenciones publicitarias, etc.) forman una «cascada» entre el precio de catálogo y el precio de transacción; deben incorporarse a la estrategia de precios o eliminarse.
Resumir en un archivo financiero los costes de desarrollo, los ingresos realizables tras el lanzamiento y los supuestos clave, basándose en el concepto del producto.
La causa final de un evento o una situación; controlarla o eliminarla basta para impedir que el problema se repita. Requisitos de evidencia: debe basarse en la observación directa, no en inferencias/suposiciones/deducciones.
En el método de propuestas 3P 7→3→1, el original contiene doce recuadros y un bucle; el bucle significa pasar a la siguiente función, no repetir el trabajo sobre la función actual.
El ciclo de planificación, ejecución, verificación y ajuste (también conocido como ciclo de Deming) es una etapa importante del control del despliegue estratégico.
Cinco niveles de complejidad de las mejoras en el taller: ajustes de distribución, fabricación de dispositivos no de precisión, reparación de dispositivos de precisión, fabricación de dispositivos de precisión y habilitación de dispositivos de precisión.
Requisitos para liderar proyectos con la metodología Seis Sigma; la certificación se determina con tres columnas, cada una con 67% según una escala de 0 a 3 puntos; 0 puntos en cualquier apartado supone la descalificación; el certificado tiene una validez de 18 meses.
Método de clasificación de las variables que afectan al proceso en tres categorías: C=constantes (no cambian con el tiempo)／N=ruido (cambian con el tiempo)／X=variables experimentales; X no se utiliza durante la semana de mejora para la reducción de la variación (VRK).
Método para establecer expectativas internas de excelencia mediante la comparación directa con los «mejores»; el referente no tiene por qué ser un competidor del mismo sector.
La acción de liderazgo en planta consiste en recorrer toda el área de responsabilidad, aplicar contramedidas en el momento y volver para comprobar y compartir los resultados; el seguimiento es lo que la distingue de una inspección rutinaria. El material compartido por una fábrica indica una frecuencia cuantificada de ≥2 veces por semana y una visita de seguimiento después de 1 semanas. El material oficial de formación (guía del instructor de DM, REV3.3) solo exige «recorrer la planta con frecuencia» y no especifica cifras concretas.
Célula con carga completa hacia delante: concentra toda la espera en la última persona operadora y convierte el desperdicio en una cantidad que se puede señalar.
Verificar el estado y las cantidades según la identidad del objeto, la secuencia de eventos y las reglas de aceptación, gestionando explícitamente las retransmisiones, los conflictos, el orden incorrecto y las correcciones.
Reglas de andon del material didáctico de trabajo estandarizado de MBS: cuatro condiciones de activación: prueba NG durante 30 minutos y 2 unidades, 2 unidades dañadas del mismo lote, diferencia respecto al takt de 10% y anomalía en el suministro de materiales; con luz amarilla, no se detiene la línea y se avisa al líder de equipo y al supervisor; con luz roja, se detiene la línea y se requiere apoyo externo; la luz se apaga cuando se actualizan los registros. La prevención de errores tiene tres niveles; los puestos propensos a errores deben alcanzar como mínimo el nivel dos. No es una norma DBS.
La cantidad media de un número de pieza que se consume cada día; es el punto de partida común de los tres cálculos de tarjetas Kanban, punto de reaprovisionamiento e inventario de seguridad. Sin este dato, no se puede seguir calculando.
Método para reducir automáticamente los registros de inventario permanente según la lista de materiales, normalmente activado por la facturación, a fin de eliminar transacciones de inventario que generan desperdicio; la implementación se realiza en dos fases: primero dentro de la unidad y, solo después de reducir el inventario, en todo el taller.
Un sistema de contabilidad que reduce las tareas contables y, al mismo tiempo, mejora la precisión de los costes de producto y del rendimiento de fabricación; se basa en la tendencia de mejora continua respecto a los objetivos establecidos, en lugar del análisis tradicional de variaciones.
Metodología estandarizada de contratación de Danaher.
Herramienta de recopilación de datos que muestra si el proceso se encuentra dentro de los límites de control establecidos (bajo control).
Un método que utiliza gráficos de control para determinar si el proceso está bajo control (si es estable) e índices de capacidad del proceso para determinar si puede cumplir las especificaciones. Los límites de control se calculan a partir de datos medidos y no son lo mismo que los límites de especificación proporcionados por el cliente.
Gestionar conversaciones en las que coinciden «apuestas altas, emociones intensas y opiniones enfrentadas»: reunir la información en un fondo común de significado, identificar el silencio y la violencia como dos formas de poner en peligro la seguridad, y distinguir los hechos de las historias que se toman por hechos como habilidad fundamental.
El paso que el material didáctico de flujo de valor de MBS añade entre el mapa del estado actual y el del estado futuro: formular catorce preguntas en un orden fijo, asignar a cada pregunta una oportunidad de mejora numerada y, a continuación, elegir herramientas según la tabla de correspondencias (DOI superior al takt → trabajo estandarizado; baja disponibilidad → TPM; alto tiempo de cambio de molde → SMED; alta tasa de defectos → 5WHY/PSP; alto inventario en proceso → 5S). No es una norma DBS.
Inventario mantenido para desacoplar un proceso monumento del flujo de una pieza; cantidad = tiempo de entrega del proceso externo ÷ takt, redondeado hacia arriba. Dos notas oficiales (p. 84): ① el tiempo de entrega debe incluir el transporte de ida y vuelta entre la celda y el proceso externo; ② si el equipo monumento es un proceso por lotes, multiplicar la cantidad de cortinas por ×2. «Duplicar cuando FIFO no sea viable» corresponde a otro criterio de terceros (Rexnord); no debe mezclarse con estas dos notas.
Todos los costes derivados de no hacer bien un producto o servicio a la primera, incluidos los costes de evaluación, fallos internos, fallos externos y prevención.
Gasto ya incurrido e irreversible; no debe influir en las decisiones futuras.
Método para establecer el objetivo de coste del producto durante la fase de diseño: precio de venta - beneficio objetivo = coste objetivo.
Curso que convierte el desarrollo de competencias de una persona en un ciclo cerrado de ocho pasos: responsabilidades de las cuatro partes, plantilla de seis columnas y acciones desglosadas en 70/20/10. La elaboración del plan ocupa solo cinco de los ocho pasos; los tres pasos de ambos extremos no generan documentos.
Herramienta DBS de innovación abierta: mediante un conjunto de talleres y trabajo estandarizado, define la solución objetivo, selecciona socios, establece los elementos de la transacción y gestiona la colaboración para alcanzar el éxito.
Iniciativas que generan un crecimiento significativo mediante innovaciones o servicios completamente nuevos; en Danaher, se refiere a proyectos que, en un plazo de 3—5 años, generan más de 3000 decenas de miles de dólares en nuevos ingresos anualizados.
Operación con la capacidad mínima del flujo de valor, que limita la capacidad de todo el sistema; debido a las variaciones de disponibilidad y calidad, cualquier operación puede convertirse en el cuello de botella actual.
Herramienta especializada para analizar indicadores que desglosa un valor de DSO en «tramo de referencia (plazo de pago contractual y régimen fiscal) + tramo excedente (proceso/cliente/entrega/personas)» y atribuye las causas por niveles. Los beneficios del tramo de referencia se obtienen una sola vez; el tramo excedente es lo que puede reducirse repetidamente. Para los criterios de medición, véase Indicadores de impulsores del valor central (CVD); para los métodos de mejora, véase Mejora de procesos transaccionales (TPI). Este elemento se ocupa de la atribución de causas y la asignación de acciones en la parte intermedia. ⚠ El módulo correspondiente no cuenta con materiales de curso; la tarjeta de herramienta es una reconstrucción.
Sistema de cumplimiento para controles de importación y exportación; cuenta con una vía de certificación MBB independiente (curso externo en línea + nota mínima de 85% + revisión de cumplimiento), distinta de las certificaciones de herramientas DBS.
Agrupar y distribuir las máquinas o los procesos conectados según la secuencia de trabajo, siguiendo un patrón que favorezca el flujo de producción.
Símbolo bursátil y abreviatura interna de Danaher Corporation.
Familia de cursos para aplicar DBS en entornos regulados (FDA/QSR y controles de importación y exportación): explica cómo mejorar dentro de las restricciones normativas e incluye una vía independiente de certificación IMEX.
Danaher Business System: un sistema de gestión empresarial que parte de la voz del cliente, impulsa la mejora continua de la calidad/entrega/costo con la participación de todos y persigue la excelencia de clase mundial (el glosario 2020 enumera tres elementos; la «Introducción a DBS» oficial añade un cuarto: «innovación»).
Herramienta DBS que mejora la innovación de productos definiendo una hoja de ruta de productos ganadores para segmentos de mercado atractivos.
Número de defectos por millón de unidades; Ext PPM se refiere a la métrica de calidad externa tras la entrega al cliente.
Criterios claros para determinar que un elemento de trabajo está realmente «terminado» en el desarrollo Agile.
Herramienta de definición de productos, antes conocida como Lean Product Definition (LPD), que elimina el desarrollo en silos mediante tres talleres clave, sumerge al equipo en la experiencia del cliente y lo responsabiliza de definir los productos necesarios para satisfacerlo.
Herramientas y procesos para lanzar al mercado un nuevo producto o servicio.
Método para rediseñar un producto existente con Lean y Six Sigma y cumplir tres criterios: que se venda bien, sea rentable y resulte fácil de fabricar; las decisiones tomadas durante la fase de diseño determinan la calidad y el coste posteriores (criterio del material didáctico 1:10:100:1000).
Metodología para trasladar los principios de la manufactura lean al desarrollo de software (combinándolos con SCRUM y alineándolos con APD) para resolver problemas como las entregas puntuales y los cambios en los requisitos.
Distribuya las actividades de desarrollo de productos entre varias regiones del mundo y ajuste mejor el valor añadido a los costes para maximizar la productividad financiera y operativa del desarrollo.
En japonés, «descarga automática»: una vez finalizado el proceso, la pieza se descarga automáticamente sin ocupar las manos del operario; es el nivel 6 de los siete niveles de jidoka.
Trabajo que consume tiempo, espacio, materiales, capital o energía del personal, pero no aumenta el valor por el que el cliente está dispuesto a pagar ni es una actividad necesaria sin valor añadido en este momento.
Método sistemático para traducir gradualmente las necesidades del cliente en requisitos de la empresa para I+D, fabricación y marketing, utilizando la voz del cliente durante todo el proceso.
Plan anual y proceso de implementación para asumir la estrategia de 3-5 años y centrarse en unos pocos objetivos de avance decisivo; mediante el despliegue por niveles, vincula los objetivos principales con los planes de apoyo de toda la organización.
En japonés: compartir y replicar en otras áreas una mejora o una práctica recomendada de un área es una etapa clave del proceso de grupos modelo de producción.