埋没費用
すでに発生し、取り消せない支出。将来の意思決定に影響させるべきではありません。
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
リーンとDBS用語百科
定義、詳しい解説、ビジネスの状況から、リーン、成長、リーダーシップの手法を理解する。公開資料として閲覧でき、概念を見つけた後、対応するツールについて学び続けられる。
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増分パイプライン価値
今後の製品ロードマップによる増分売上は、第5年の増分売上から出発点（JOP）の増分売上を差し引いて算出する。
売上達成率
新製品発売後36か月間の実績売上高が、TG2承認時における同期間の計画売上高に占める割合。
売掛金ベンチマーク
1つのDSO数値を「基準部分（契約上の支払期間と税制）＋超過部分（プロセス／顧客／納品／人）」に分け、階層ごとに要因を特定する指標テーマ別ツール。基準部分の効果は一度しか得られないが、超過部分は繰り返し圧縮できる。測定基準はコア価値ドライバー指標（CVD）、改善方法はトランザクション・プロセス改善（TPI）を参照。本項目では、その間にある要因分析と担当業務への割り当てを扱う。⚠ 該当モジュールにはコース教材がなく、ツールカードは再構成したもの。
変数分類（定数／ノイズ／実験）
プロセスに影響する変数を、定数、ノイズ、実験変数の3種類に分類する方法：C=定数（時間が経過しても変化しない）／N=ノイズ（時間とともに変化する）／X=実験変数。変動削減改善週（VRK）ではXを使用しない。
変革への抵抗因子
組織内で変革に継続的に抵抗し、他者の抵抗も促す少数の重要人物。対応の原則は、機会は与えるが無期限には待たず、先駆者と中間層に主な労力を注ぐこと。公開出版物に基づくもので、教材の見解ではない。
変革マネジメント
変革への抵抗を理解し、克服するプロセスを理解する。否認、抵抗、探索、コミットメントの4段階に焦点を当てる。
変革型マーケティング
標準作業と組織能力を確立し、マーケティングの売上貢献を高める一連のプロセスとツール。
多能工
スキルとトレーニングを通じて、各階層の多様な従業員を育成することは、組織に柔軟性をもたらし、時間とともに価値を高めます。これはJITの最高効率を実現する鍵です。
大部屋システム
チーム、目標、見える化情報を1つの部屋に集約し、協働管理と迅速な意思決定を行う「作戦室」の仕組み。
契約を結ぶ
協業開始前に、互いの期待、境界、連携方法を明確にし、合意すること。
安全・品質・納期・在庫・生産性の指標
日常管理指標ボードの5つの側面：安全、品質、納期、在庫、生産性。
安全在庫
設備停止、需要変動、納期変動を吸収するために追加で保有する在庫。かんばんと再発注点の計算式に明示的に含まれる項目であり、棚卸時に見つかる余剰分ではない。
定義を完了
アジャイル開発で作業項目を本当に「完了」と判定するための明確な基準。
対策
管理上の問題と、パフォーマンスを期待どおりの状態に戻すための対策。暫定対策でまず顧客を保護し、恒久対策で根本原因を除去して再発を防止する。
対策チェックリスト
対策提出前の項目別受入チェックリスト。RCCM自体には3つの版が併存する——9問（REV4）、11問（REV6.3本文）、10問（REV6.3付録）。違いは、パレート分析を第1・第2の2問に分けるかどうか、および影響点5Whyの質問を追加するかどうか。
対象
システム内で判断、表、タスクをひも付ける単位——プロジェクト、ライン、設備、人、外部組織などです。判断を対象にひも付けることで、台帳を集約できます。
将来の状態
ムダを排除し、工程を連続フローでつないだ後のプロセスの将来像。
将来状態図
マークを付けた現状図を出発点に、流れ、プル、タクトの原則に従って描き直した目標図。期限を設定し、ループを明示しなければ、単なる願望図にすぎない。
展開・導入
新しいツール、製品、またはプロセスの導入・展開。
層別法
シフト、設備、材料、人員、製品、時間など、業務上意味のある次元でデータを細分化し、全体平均によって局所的な差異が隠れるのを防ぐ分析手法。
工場エネルギー管理システム
エネルギー計量、データガバナンス、エネルギー使用分析、異常対応を統合する工場エネルギー管理情報システム。
工程フロー／因果関係／CNX／SOP
工程フロー図、因果関係図、変数分類（CNX）、標準作業手順書の組み合わせは、VRK工程改善モデルの中核です。
工程故障モード影響解析
製造またはサービスのプロセス設計段階で、潜在的な故障モード、その影響と原因を段階的に特定し、リスク評価と予防管理によってプロセスの故障発生確率を低減するFMEAの一分野。
工程能力
安定したプロセスとは、所定の規格範囲内で適合結果を継続的に生み出す固有の能力です。プロセス分布のばらつき、中心位置、顧客規格を同時に考慮する必要があります。
工程能力指数
ばらつきと偏りを反映する工程能力指数：min[(USL−μ)/3σ, (μ−LSL)/3σ]。Cpはばらつきのみを評価する。CpとCpkの差が偏りの程度を示し、中心値を調整するか、工程を変更するかを判断する。（注：DBS内でCPは「認定プラクティショナー」を指すため、工程能力について議論する際は混同を避けてCp/Cpkと表記する）
工程間隔時間
1つの製品またはサービスが1工程を終えて完成する頻度、すなわち完成品が2つ続けて出てくる間隔。これはバリューストリームのデータボックス内の項目であり、在庫日数ではない。公式の英語版講師ガイドでは Drop Off Rate（D/R）と表記される。
市場/チャネル計画
成長市場向け市場参入戦略（GTM）の主要プロセスを策定する。
市場投入までの期間
コンセプトから製品発売までに必要な時間。
平準化
生産平準化プロセスでは、生産量と品種の両面で顧客需要の波を平準化し、生産を均等に配分する。
年累計
会計年度の開始から当月までの累計値です。ボウリングチャートや指標ボードでの判定は、ほとんどの場合、年累計に基づいて行います。単月の達成状況と年累計の達成状況では、しばしば正反対の結論になるためです。
年間目標
戦略展開において今年必ず達成し、3-5年のブレークスルー目標の実現を支える年間目標。
幹部向けチャンピオン導入
新任幹部向けのDBS上級概説コース。ダナハーの文化、バリューストリームマッピング、戦略展開を扱い、幹部オンボーディングプログラムの重要な一部を構成する。
廃棄品
ライフサイクルが終了し、再取引不可となった品目番号。「陳腐化品（Obsolete）」の取引権限とは異なるため、両者に「廃止」という用語を混用しないでください。
影響マトリックス
改善チームが多数の対策案を生み出し、実施の容易さとギャップ解消への影響度に基づいて優先順位を付けるための4象限図。
影響点
戦略展開の改善優先項目を行動計画に落とし込み、根本原因に対処する階層上の位置。階層ごとにパレート分析で絞り込み、最後の階層で初めて特定される最小の対象でもある——5Why の出発点。行動計画はこの位置まで落とし込む必要がある。
従業員定着率
一定期間内に組織に在籍し続けることを目標とする従業員の割合。期初または比較可能な従業員集団を基準として算出し、組織が重要人材を維持する能力を把握するために用いる。数値が高いほど望ましい。
必ず信じるべき重要な仮説
特定の機会に対する投資ロジックを中心に、主要な仮説、関連する問い、最新の知見を枠組み化する手法。事業計画の重要なインプットであり、CPDで広く用いられる。
成功に向けた関係性
重要な対話のコース群のうち、効果的な仕事上の関係の構築と維持の方法を扱う講座。
成長ブリッジ
年間目標、出発点、主要施策に基づく成長達成計画。動的に更新し、部門横断の日常管理（成長ルーム）で定期的にレビューする。
成長ルーム
販売・マーケティングの部門横断チームが、日常管理を通じて成果を追跡し、対策を策定して成長目標を達成するための協働の場と仕組み。
戦略イノベーションレビュー
イノベーション・ポートフォリオとイノベーション・エンジンの稼働状況に関する戦略的レビュー。
戦略ビジネスレビュー
「商業エンジン」（営業・マーケティング）の継続的改善に関する定期的な上級管理職レビュー会議に注力し、イノベーションエンジンに焦点を当てる[[sir]]と対をなす。
戦略展開
3～5年の戦略を受けて、少数の画期的な目標に焦点を当てる年間計画と実施プロセス。段階的な展開を通じて、重要目標と組織全体の支援計画を結び付ける。
戦略展開マトリックス
3～5年の飛躍的目標、年間飛躍的目標、改善実践、改善目標値および必要リソースを担う戦略展開マトリックス。
戦略的パートナーの成長
オープンイノベーション DBS ツール：一連のワークショップと標準作業を通じて、目標案を定義し、パートナーを選定し、取引要素を策定して、協業を成功へ導く。
戦略計画
管理チームが頻繁に「工場を歩き回る」
戦略評価要素
SPG オープンイノベーションにおける双方の戦略的考慮事項の要素リスト。赤色の点は譲れない一線を示し、違反すれば交渉を打ち切る。