Brief de campagne marketing
Document de cadrage des activités marketing regroupant les profils utilisateurs, le positionnement et les messages, le choix du moment et des supports, ainsi que les objectifs de l’activité.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Encyclopédie des termes Lean et DBS
Comprendre les méthodes du Lean, de la croissance et du leadership à partir de définitions, d’explications détaillées et de contextes métier. Lecture publique ; une fois un concept repéré, poursuivre l’apprentissage avec l’outil correspondant.
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Bureau DBS
Organe du groupe responsable de l’évolution, de la promotion et de la gouvernance des outils et des formations DBS.
Bureau de déploiement Kaizen
Petite équipe interne à plein temps chargée de déployer le système de gestion de l’entreprise : elle organise les semaines d’amélioration, assure le coaching et le suivi, maintient les standards et les certifications, et rend compte directement au dirigeant ; elle impulse l’amélioration, mais ne se substitue pas aux services opérationnels pour l’effectuer. Source : ouvrage publié et accessible au public, et non référentiel pédagogique.
Bureau du PDG
Plus haute instance dirigeante de Danaher, comprenant le président/CEO, les vice-présidents exécutifs et le directeur financier.
Calculateur de kanban
Créer un modèle Excel qui calcule les quantités en stock et le nombre de kanbans à partir des délais d’approvisionnement historiques et de la consommation, selon la formule kanban, en versions de base et avancée ; il permet également d’effectuer une analyse ABC, de calculer le point de commande et d’évaluer la performance des délais de livraison des fournisseurs.
Camp de formation des leaders DBS
Formation pratique intensive de cinq jours destinée aux nouveaux responsables DBS, avec mise en œuvre sur le terrain de la transformation Lean, du travail standardisé et de 5S.
Capabilité du processus
La capacité intrinsèque d’un processus stable à produire continuellement des résultats conformes dans une plage de spécifications donnée doit tenir compte à la fois de la dispersion de la distribution du processus, de son centrage et des spécifications du client.
Carte de contrôle
Outil de collecte de données indiquant si le processus reste dans les limites de contrôle établies (sous contrôle).
Carte de l’état futur
À partir de la cartographie de l’état actuel annotée, redessiner une cartographie cible selon les principes de flux, de tirage et de takt time ; elle doit comporter une échéance et délimiter les boucles, sinon ce n’est qu’une cartographie de vœux pieux.
Carte de pic
Carte à usage unique utilisée dans l’e-kanban pour les augmentations temporaires de quantité ; le système interdit la réémission répétée de cartes standard. Toute augmentation temporaire doit faire l’objet d’une carte de pointe.
Carte de valeur
Outil d’analyse des arbitrages prix/valeur sur le marché, représentant les prix et les scores de performance globale des produits concurrents.
Cartographie de l’état actuel
Cartographie des flux de valeur établie après observation directe du processus : les cases de processus, les boîtes de données, les triangles de stock, les flux d’information et la chronologie indiquent tous des chiffres observés sur le terrain, et non les chiffres théoriquement attendus dans le système.
Cartographie des processus
Représentation visuelle de la séquence du processus, servant d’outil de résolution de problèmes pour mettre en évidence les possibilités d’amélioration.
Cartographie du flux de valeur administratif (cartographie du flux de valeur de l’information)
Méthode de cartographie de la chaîne de valeur axée sur les transactions et les flux d’information, qui rend visibles les gaspillages dans les processus administratifs et informationnels.
Cartographie du périmètre énergétique
Reliez les achats, la conversion, la distribution et les usages finaux de l’énergie aux points de comptage, et précisez les équipements, la période et les services couverts par cette analyse.
Cascade des prix de transaction
Les fuites qui érodent la marge tarifaire (frais de transport, ristournes, remises, concessions, subventions publicitaires, etc.) forment une « cascade » entre le prix catalogue et le prix de transaction ; elles doivent être intégrées à la stratégie tarifaire ou éliminées.
Cause fondamentale
Cause ultime d’un événement ou d’une situation ; la contrôler ou l’éliminer suffit à empêcher la réapparition du problème. Exigence de collecte des preuves : elles doivent reposer sur une observation directe, et non sur un raisonnement, une hypothèse ou une déduction.
Cellule
Regrouper et disposer les machines ou opérations liées selon l’ordre des opérations, suivant un modèle favorisant la production en flux.
Changement de série
Temps écoulé entre la dernière pièce conforme du produit précédent et la première pièce conforme du produit suivant, réglage, inspection de la première pièce et ajustements compris ; peut être réduit grâce au SMED.
Changement rapide de moule
Méthode permettant de réduire le temps de changement de série de plusieurs heures à moins de 10 minutes, afin de rendre possibles la production en petites séries et une réponse rapide aux variations de la demande.
Changements de série internes et externes
Les opérations internes ne peuvent être réalisées que lorsque l’équipement est à l’arrêt ; les opérations externes peuvent être réalisées pendant que l’équipement fonctionne encore. Il ne s’agit pas d’une distinction entre les opérations effectuées dans l’usine et la sous-traitance.
Charte de la semaine Kaizen
Le document de lancement de la semaine Kaizen doit comporter sept éléments. Aucun élément ne peut manquer pour que la semaine ait lieu : nécessité de l’activité, situation actuelle, état futur, périmètre inclus, périmètre exclu, plan quotidien, plan de pérennisation. La liste des participants est consignée séparément et ne fait pas partie de ces sept critères obligatoires.
Charte d’amélioration MBS, six rôles et rythme hebdomadaire
Règles d’organisation des semaines d’amélioration dans les supports de formation de consultants tiers utilisés par le boot camp MBS et dans le manuel MBS SMED : champs de la feuille de préparation de la charte, cinq pièges liés à la charte, responsabilités détaillées des six rôles — chef d’équipe / membre de l’équipe / expert du domaine / coach / responsable du processus / sponsor exécutif —, examen de la charte au moins deux semaines à l’avance, réunions du matin, de la mi-journée et du soir, et répartition du travail entre quatre groupes. Non standard DBS.
Chaîne d’approvisionnement Lean
Organiser une semaine d’amélioration dans l’atelier d’un fournisseur stratégique : signer au préalable un accord de confidentialité bilatéral, confirmer que le fournisseur répond aux cinq critères d’un fournisseur stratégique et inscrire la négociation du partage des résultats dans le plan d’action conjoint ; n’apporter les outils qu’ensuite.
Chef d’équipe Kaizen
Personne ayant dirigé une amélioration et maintenu les résultats pendant trois mois.
Chemin critique
Décider de la chaîne d’activités consécutives qui détermine la durée totale du projet : elle ne comporte aucune marge ; tout retard d’un jour sur l’une de ses activités retarde l’ensemble du projet d’un jour.
Classification des variables (constantes/bruit/expérimentales)
Méthode de classification des variables qui influencent le processus en trois catégories : constantes, bruit et variables expérimentales : C = constante (ne varie pas dans le temps) / N = bruit (varie dans le temps) / X = variable expérimentale ; X n’est pas utilisé pendant la semaine d’amélioration de réduction de la variation (VRK).
Commandes en retard non livrées
Carnet de commandes non expédiées après la date demandée par le client (en valeur ou en nombre de lignes), selon la même définition que l’OTD : toujours par rapport à la date demandée par le client, et non à la date promise par le fournisseur.
Communication sur le terrain
Action de leadership sur le terrain consistant à parcourir toute la zone de responsabilité, à définir des contre-mesures sur place, puis à revenir faire le point et communiquer les résultats ; ce suivi distingue cette démarche d’une inspection ordinaire. Un document de partage d’une usine indique une fréquence chiffrée de ≥2 fois par semaine, avec un suivi 1 semaine plus tard ; le support de formation officiel (Guide du formateur DM REV3.3,) exige seulement de « se déplacer régulièrement », sans préciser de chiffre.
Comptabilité juste-à-temps
Un système comptable qui réduit les tâches administratives tout en améliorant la précision des coûts produits et de la performance de fabrication, et qui s’appuie sur une amélioration continue par rapport aux objectifs fixés plutôt que sur l’analyse traditionnelle des écarts.
Comptage de l’énergie et vérification des économies MBS
Vérifier les variations énergétiques selon des limites de mesure clairement définies et des conditions de service comparables, en distinguant les économies d’énergie physiques, les variations de coûts et les bénéfices non vérifiés.
Concept du nombre minimal d’opérateurs
Cellule chargée au maximum vers l’aval : concentrer toute l’attente sur le dernier opérateur pour rendre le gaspillage quantifiable et visible.
Concept produit
Description intégrée de la solution concernant les clients cibles, le problème à résoudre, les fonctions essentielles, le principe de réalisation et les principaux éléments de différenciation ; il s’agit d’une hypothèse produit à valider avant de passer à la conception détaillée.
Conception pour la fabrication et l’assemblage
Méthode de conception qui consiste, dès la phase de conception du produit, à réduire activement le nombre de pièces et à simplifier les orientations et les modes d’assemblage afin de rendre le produit plus facile, plus sûr et moins coûteux à fabriquer et à assembler.
Conception pour la fiabilité
Processus qui, de la définition du projet jusqu’au retrait du produit, intègre la fiabilité dans le produit afin de satisfaire les attentes des clients et de minimiser le coût sur l’ensemble du cycle de vie.
Conditions de déclenchement de l’andon MBS et prévention des erreurs en trois niveaux
Règles d’andon du manuel MBS sur le travail standardisé : quatre conditions de déclenchement — résultat de test NG pendant 30 minutes 2 pièces, 2 pièces endommagées dans le même lot, écart de takt de 10%, anomalie d’approvisionnement en matières ; avec le voyant jaune, ne pas arrêter la ligne et rechercher le chef d’équipe et le superviseur ; avec le voyant rouge, arrêter la ligne et demander un soutien externe ; extinction du voyant conditionnée à la mise à jour de l’enregistrement. La prévention des erreurs comporte trois niveaux ; les postes exposés aux erreurs doivent atteindre au moins le niveau deux. Norme non-DBS.
Conformité import-export
Système de conformité en matière de contrôle des importations et des exportations ; parcours de certification MBB indépendant (cours en ligne externe + seuil de réussite de 85 % + audit de conformité), distinct des certifications portant sur les outils DBS.
Connaissance client
Processus consistant à obtenir auprès des parties prenantes concernées par l’utilisation du produit des informations distinctives et exploitables ; au-delà de la voix du client, il s’agit d’un apport clé à la décision après la synthèse des informations internes et externes.
Consommation quotidienne
Quantité moyenne d’un numéro d’article consommée par jour ; elle est le point de départ commun aux trois calculs du nombre de cartes kanban, du point de commande et du stock de sécurité. Sans elle, impossible de poursuivre les calculs.
Contre-mesures
Problème à maîtriser et actions pour rétablir les performances attendues ; les mesures temporaires protègent d’abord le client, tandis que les mesures permanentes éliminent la cause racine et préviennent la récurrence.
Conversations cruciales
Gérer les conversations où les trois éléments sont réunis : « enjeux élevés, émotions fortes et opinions opposées » : faire converger les informations dans un réservoir de sens partagé, repérer les deux formes de détérioration de la sécurité que sont le silence et la violence. La compétence fondamentale consiste à distinguer les faits des récits pris pour des faits.
Coût de la mauvaise qualité
Ensemble des coûts liés à l’incapacité de réaliser correctement un produit ou un service dès la première fois, comprenant les coûts de prévention, d’évaluation, de défaillances internes et de défaillances externes.
Coûts irrécupérables
Les dépenses déjà engagées et irréversibles ne doivent pas influencer les décisions futures.
Croissance révolutionnaire
Initiative générant une croissance significative grâce à une idée ou un service entièrement nouveau ; chez Danaher, projet générant plus de 3000 dizaines de milliers de dollars de revenus annualisés supplémentaires dans les 3 à 5 ans.
Cumul annuel
Cumul depuis le début de l’exercice fiscal jusqu’au mois en cours. Les évaluations du graphique de bowling et du tableau de bord des indicateurs se font généralement en cumul annuel, car le résultat mensuel et le résultat cumulé annuel peuvent souvent être contradictoires.
Cycle des douze cases
Dans l’original, la méthode de solutions 7→3→1 de 3P comporte douze cases et une boucle de retour ; celle-ci consiste à passer à la fonction suivante, et non à retravailler la fonction en cours.
Cycle PDCA
Le cycle planifier-exécuter-vérifier-ajuster (également appelé cycle de Deming) est une étape importante du pilotage du déploiement stratégique.
Cœur et adjacent
Un cadre d’analyse de la croissance qui consiste à définir d’abord les activités clés de l’entreprise, celles qui lui confèrent aujourd’hui un avantage concurrentiel et une base de rentabilité, puis à déterminer quels clients, produits, canaux ou territoires adjacents peuvent tirer parti de ces atouts.