Compreenda os métodos de lean, crescimento e liderança por meio de definições, explicações detalhadas e contextos de negócios. A leitura é pública; encontre um conceito e continue aprendendo a ferramenta correspondente.
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Ferramenta de prontidão para manufatura que elimina desperdícios por meio do projeto simultâneo de produtos e processos, criando e validando rapidamente soluções de produto e processo com o mínimo de tempo, materiais e capital.
Na introdução, selecionar inicialmente um fluxo de valor e concentrar recursos para desenvolvê-lo a fundo; usá-lo para comprovar a eficácia do método e formar a primeira turma, depois replicar a abordagem em um segundo fluxo. Na seleção, considerar primeiro a qualidade do responsável e, em seguida, a relevância para o negócio. Proveniente de obra publicada publicamente, não de material didático.
A combinação do fluxograma do processo, do diagrama de causa e efeito, da classificação de variáveis (CNX) e dos procedimentos operacionais padrão é o núcleo do modelo de melhoria de processos VRK.
Ferramenta gráfica de solução de problemas de processos; permite comparar o processo «atual» com o «desejado» e tornar os desperdícios visíveis.
Formulário de coleta de dados usado para contagens no local, segundo categorias predefinidas e por tempo, localização ou ocorrência; aplica critérios uniformes para transformar «parece haver muitos» em fatos que podem ser categorizados e analisados.
Programa de educação continuada para líderes de operações.
Ficha de avaliação no local, dividida em 104 itens segundo os quatro pilares e nove elementos, usando quatro níveis 9/7/3/0 para pontuar o grupo-alvo; o critério de cada item é «como se caracteriza uma pontuação de 9».
Formulário para registrar gradualmente, no local, o tempo gasto em cada ação do operador e a sequência completa do trabalho; em geral, são feitas 7 a 10 observações, e o menor tempo observável de cada etapa é usado como padrão dessa etapa.
Lista de aceitação item a item, a ser usada antes do envio das contramedidas; o próprio RCCM tem três versões coexistentes — 9 perguntas (REV4), 11 perguntas (texto principal de REV6.3) e 10 perguntas (apêndice de REV6.3). A diferença está em dividir ou não Pareto em duas perguntas de primeiro e segundo nível e em adicionar ou não uma pergunta 5Why sobre os pontos de impacto.
O curso básico de conversão Lean tem como núcleo o mapeamento do fluxo de valor (VSM)——um único mapa apresenta simultaneamente o fluxo de materiais e o fluxo de informações para identificar desperdícios.
Curso básico de liderança da Danaher.
Conjunto de ferramentas que reduz defeitos externos diminuindo os defeitos internos e contendo-os imediatamente, promove uma cultura operacional que prioriza a qualidade e reduz os custos de garantia.
Órgão de liderança máxima da Danaher, composto pelo presidente/CEO, vice-presidentes executivos e diretor financeiro.
A operação com a menor capacidade no fluxo de valor, que limita a capacidade de todo o sistema; afetada por variações como disponibilidade operacional e qualidade, qualquer operação pode se tornar o gargalo atual.
Genchi significa o local real e genbutsu, o objeto real: ir pessoalmente ao local e verificar com os próprios olhos para compreender a situação a fundo.
Curso e método para gerar em lote, convergir e selecionar ideias para problemas dos clientes: duas etapas de convergência, uma de divergência e uma de seleção; gerar 20—30 ideias, votar para manter 4—6, entregar 2—4 e criar protótipos de 2.
Alocque capacidade de gestão conforme o nível do relacionamento (tático/integração/estratégico), avalie os fornecedores com um scorecard 3x3 (três itens cada para qualidade, entrega e custo) e defina a frequência das revisões de acordo com o nível.
Compreender o processo para entender e superar a resistência à mudança, com foco nas quatro etapas: negação, resistência, exploração e compromisso.
Construa qualidade ao longo de todo o processo de entrega do produto — em vez de depender da inspeção — por meio de sistemas, organização e ferramentas.
Metodologia operacional totalmente comprometida com a qualidade e a satisfação do cliente, enfatizando a melhoria contínua de ponta a ponta, a tomada de decisões baseada em fatos e a participação de todos para atender e superar as expectativas dos clientes.
Gestão sistemática da qualidade dos fornecedores.
Processo das seis áreas de foco para definir estratégias de compras por categoria, e não por peça: análise da categoria, análise do ambiente, análise da base de fornecedores, técnicas de gestão de custos, estratégia de compras e implementação do DBS; ajustar a intensidade da estratégia conforme o nível de risco da peça.
A estrutura para responder «como avaliar uma pessoa» — cinco fatores de sucesso do cargo e cinco níveis de âncoras comportamentais (a escala tem cinco níveis, mas apenas três foram preenchidos; esses cinco fatores descrevem o cargo de DBSL, não são universais), composição dos avaliadores 360 e média olímpica, conversão dos intervalos de pontuação em níveis, peso de cada meta não inferior a 20% e total de 100%; o único elemento universal são as definições dos cinco níveis de avaliação e os 11 fatores de sucesso/descarrilamento no nível da empresa; os demais cargos precisam definir seus próprios fatores.
Analise preços, valor para o cliente e custos nos níveis de transação, mercado do produto e setor para identificar e validar oportunidades de melhoria da margem bruta.
Alinhar, por meio de um processo interfuncional de consenso, a previsão de vendas, o plano de produção e o plano de estoque; ponderar os riscos de excesso e falta de estoque e definir decisões de resposta para o curto e o longo prazo.
Competências e processos necessários para gerenciar com sucesso todo o ciclo de vida do projeto, do início ao encerramento.
Processo de gestão diária das operações da Danaher no Gemba, que usa quadros visuais de indicadores e reuniões regulares para tornar visíveis as anomalias e promover correções rápidas.
Processo para identificar, priorizar, planejar e comunicar oportunidades de crescimento de novos produtos e gerir o ciclo de vida completo dos produtos (anteriormente Product Roads).
Controle diariamente no local o processo de gestão de estoque, com foco no atendimento aos clientes a cada dia e no cumprimento das metas financeiras semanais de estoque, solucionando problemas relacionados a desvios no sistema de materiais.
Processo padronizado para identificar, nutrir e fazer oportunidades de negócio avançarem até o fechamento, ajudando a equipe de vendas a estabelecer um funil de cinco etapas e o ritmo de avaliações correspondente para aumentar a taxa de sucesso.
Competências, ferramentas e processos essenciais para transformar relacionamentos de longo prazo com clientes em uma fonte de diferenciação no mercado.
Método de gestão que apresenta diretamente no local de trabalho os padrões, o estado real e as condições anormais, permitindo que qualquer pessoa avalie rapidamente se a operação está normal, sem consultar o sistema nem esperar por um relatório.
Um conjunto central de melhores práticas de gestão de projetos, aplicável a quase todos os tipos de projeto, que utiliza os princípios DBS, incluindo a gestão visual diária.
Indicador mensal «rápido» entre os indicadores-chave de valor da Danaher: QIT = soma das previsões do custo das vendas dos próximos três meses ÷ valor líquido do estoque deste mês × 4 (anualizado), com a janela de dados voltada para o futuro; nos meses 9—12, usam-se sempre os custos das vendas de 10, 11 e 12, sem avançar para o ano seguinte. É um indicador prospectivo e não substitui o giro de estoque tradicional (custo das vendas ÷ estoque médio).
Na FMEA, pontuação que mede se os controles existentes conseguem detectar uma falha antes que ela chegue à próxima etapa; quanto maior a pontuação, mais difícil é detectá-la.
Gerencie a equipe multifuncional do processo de planejamento de produtos.
Método que concentra recursos de melhoria para tornar uma área a melhor possível e, em seguida, replica rapidamente a abordagem em outras áreas por meio da expansão horizontal (Yokoten).
Formulário para acompanhar «planejado vs. real» das metas de desdobramento estratégico; a alta liderança costuma fazer a revisão mensal, e a equipe de PD faz revisões mais frequentes. Critérios das três cores: verde = atingiu o plano YTD / amarelo = atingiu o plano YTD, mas não a meta do mês / vermelho = não atingiu o plano YTD. ⚠ Existem dois quadros de boliche, com critérios diferentes para o vermelho: no quadro de boliche do desdobramento estratégico, «não atingiu o plano acumulado do ano» significa vermelho; no quadro de boliche de melhoria, só fica vermelho se estiver abaixo da meta em 75%. Há ainda um gráfico de boliche de KPI que se parece com eles, mas não deve ser confundido: ele serve para acompanhar indicadores do dia a dia.
Gráfico de barras mostrando a carga de trabalho de cada operador em relação ao tempo takt.
Ferramenta de coleta de dados que mostra se o processo está dentro dos limites de controle estabelecidos (sob controle).
Gráfico exploratório que representa duas variáveis pareadas como pontos em um sistema de coordenadas, para observar se há relações direcionais, de intensidade ou não lineares entre elas.
Gráfico de barras ordenado da maior para a menor contribuição, que usa dados para focar nos poucos itens vitais, em vez dos muitos triviais (regra 80/20).
Trace um gráfico dos valores individuais observados em ordem cronológica.
Um gráfico de barras empilhadas de largura variável, em que tanto a largura quanto a altura das colunas representam dados: a largura da coluna representa o tamanho do segmento de mercado, a altura dentro da coluna representa a composição ou participação, e a área do retângulo representa a contribuição absoluta. Um único gráfico responde ao mesmo tempo: «Qual é o tamanho do mercado, como ele está estruturado e onde estamos?»
Gráfico que representa a distribuição dos dados e revela a variação do processo.
Segmento Capacity: materiais, produção e capacidade — os três podem ser ajustados.
Ferramenta de crescimento que estimula e prioriza sistematicamente ideias de crescimento inovadoras, incluindo as melhores práticas de gestão de ideias e métodos para formar equipes de criação eficientes.
Treinamento introdutório e curso de implantação do sistema DBS para organizações.