Phương pháp người dùng tiên phong
Phương pháp lấy ý tưởng từ những người dùng có nhu cầu đi trước thị trường là một trong năm phương pháp tạo ý tưởng.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Bách khoa thuật ngữ tinh gọn và DBS
Hiểu các phương pháp tinh gọn, tăng trưởng và lãnh đạo qua định nghĩa, giải thích chi tiết và bối cảnh kinh doanh. Có thể đọc công khai; sau khi tìm được khái niệm, tiếp tục tìm hiểu công cụ tương ứng.
462 / 462 thuật ngữ mục
Phương pháp phân tầng
Phương pháp phân tích chia dữ liệu theo các chiều có ý nghĩa nghiệp vụ như ca làm, thiết bị, vật liệu, nhân sự, sản phẩm hoặc thời gian, tránh để mức trung bình tổng thể che lấp khác biệt cục bộ.
Phương pháp Taguchi và thiết kế thí nghiệm
Cấp cuối của lộ trình nâng cấp công cụ xử lý vấn đề «nhiều nguyên nhân tiềm ẩn cùng tác động và ảnh hưởng lẫn nhau»; ba yếu tố cốt lõi của Taguchi là thiết kế tham số, tỷ số tín hiệu/nhiễu và bảng trực giao. Ở phía DOE, độ phân giải mô tả cái giá phải trả khi giảm số lần thử nghiệm (tương tác bị lẫn với hiệu ứng chính).
Phương pháp thiết kế đơn giản hóa ECASY
Quy trình đơn giản hóa thiết kế bằng cách giảm số lượng chi tiết trong Đánh giá thiết kế nhanh (SDR): loại bỏ, gộp, thay thế phương pháp, thay đổi thứ tự lắp ráp, đơn giản hóa.
Phương pháp tiết kiệm năng lượng năm bước và Ba trạng thái, Năm câu hỏi của MBS (3456 mẹo ghi nhớ)
Phương pháp trong giáo trình năng lượng thông minh MBS: phương pháp DREAM năm bước (quyết định rõ ràng, khảo sát đầy đủ, thiết kế đáng tin cậy, hành động nhanh chóng, củng cố kết quả) và ba trạng thái, năm câu hỏi—phân loại thiết bị theo ba trạng thái: đang hoạt động / chờ vật liệu / dừng; ở mỗi trạng thái, đặt năm câu hỏi về nhu cầu, hiệu suất, cung cầu, luồng di chuyển và thu hồi để lập danh sách cải tiến; câu ghi nhớ “3456” = ba trạng thái, tiết kiệm theo bốn chiều, năm câu hỏi, sáu hệ thống lớn. Không phải tiêu chuẩn DBS.
Phương trình tăng trưởng thương mại
Phương trình doanh thu thể hiện hiệu quả kinh doanh của công ty qua ba khía cạnh: giành khách hàng của đối thủ, mở rộng hoạt động kinh doanh với khách hàng hiện tại và giữ chân khách hàng hiện hữu.
Phạm vi hiển thị
Một tài khoản có thể xem những nội dung thuộc về các đối tượng nào. Vai trò quy định có thể chỉnh sửa hay không, phạm vi quy định có thể xem những ai. Mặc định, người không phải quản trị viên chỉ xem các nội dung thuộc về dự án do mình tạo hoặc phụ trách; quản trị viên có thể cấp quyền cho một vài đối tượng hoặc «Tất cả»; phân cấp xuống theo cây tổ chức. Nội dung không thuộc giáo trình DBS.
PSI Key
Cơ chế nhóm nhiều mã vật tư thành một đơn vị dự báo là cấp độ chi tiết theo dòng của bảng PSI.
QFD đơn giản hóa
Phiên bản giản lược của triển khai chức năng chất lượng được sử dụng trong Tuần cải tiến TG-2; trọng số 9/3/1 có cùng nguồn gốc với VAVE.
Quan hệ đối tác với nhà cung cấp
Phương thức kinh doanh trong đó hai bên cung và cầu hợp tác chặt chẽ, cùng thừa nhận lợi ích và trách nhiệm, đồng thời phối hợp thực hiện.
Quy kết lợi ích cải tiến
Kiểm tra đối tượng, kỳ hạn, cơ sở tính toán và các yếu tố ảnh hưởng của lợi ích; xác định những thay đổi nào có thể quy cho hoạt động cải tiến lần này và tránh tính trùng.
Quy trình
Một chuỗi gồm một số công cụ được sắp theo thứ tự, mỗi bước giải thích “vì sao bước này nằm ở đây”; sản phẩm có sẵn hàng chục chuỗi (nguồn chuẩn theo knowledge/flows.yaml), cũng có thể tự ghép trên canvas.
Quy trình chuẩn bị sản xuất
Công cụ chuẩn bị sản xuất giúp loại bỏ lãng phí thông qua thiết kế đồng thời sản phẩm và quy trình, nhanh chóng tạo lập và xác nhận phương án sản phẩm và quy trình với thời gian/vật liệu/vốn tối thiểu.
Quy trình công việc tiêu chuẩn
Một bộ hướng dẫn công việc được chuẩn hóa. Chia thành ba cấp: L1 chỉ nằm trên giấy／L2 làm thay đổi quy trình／L3 thay đổi không thể đảo ngược hoặc thiết bị chống sai lỗi; mục tiêu là L3.
Quy trình phát triển công nghệ
Quy trình phát triển công nghệ mới có giá trị đồng thời giảm rủi ro kỹ thuật, bảo vệ hoạt động phát triển sản phẩm mới khỏi tác động của việc giao hàng muộn ở giai đoạn sau; bao gồm các cấp độ TRL và đánh giá TRA, đồng thời dùng quản lý trực quan để thúc đẩy tiến độ.
Quy trình phân tích và giải quyết vấn đề
Quy trình chuẩn giải quyết vấn đề của Danaher: xác định vấn đề, đến hiện trường đào sâu tìm nguyên nhân gốc rễ, xác minh và triển khai biện pháp đối ứng, đảm bảo duy trì kết quả.
Quy trình quản lý vật liệu Danaher (hệ thống luân chuyển vật liệu)
Xác định phương thức bổ sung hàng hiệu quả nhất cho từng loại vật tư và quy trình quản lý vật tư giúp cân bằng tối ưu giữa tồn kho/chi phí/độ phức tạp/giao hàng cho khách hàng.
Quy trình sở hữu trí tuệ
Quy trình giúp bằng sáng chế thực sự có giá trị thương mại: ranh giới của yêu cầu bảo hộ được xác định giữa kỹ thuật hiện có (giới hạn trên) và phạm vi thương mại (giới hạn dưới); dùng các đặc tính khác biệt hóa có trọng số cao do QFD tính toán làm danh sách mục tiêu cho chiến lược bằng sáng chế.
Quy trình tạo ý tưởng
Quy trình tạo, thu thập, đánh giá và xếp hạng nhiều giải pháp cho vấn đề của khách hàng (ứng với cùng một phương pháp trong mục “tạo ý tưởng” của bảng thuật ngữ, là cách diễn đạt khác của phần giải thích trong bản gốc).
Quy tắc 3 giây
Quan sát một khu vực được quản lý bằng trực quan và hiểu được điều gì đang diễn ra ở đó trong vòng 3 giây.
Quy tắc nhân đôi điều tốt, giảm một nửa điều xấu
Heuristic điểm khởi đầu để thiết lập mục tiêu: nhân đôi điều tốt, giảm một nửa điều xấu; tài liệu gốc nói rõ đây chỉ là điểm khởi đầu, không phải bản thân mục tiêu.
Quy tắc năm lần của dòng giá trị
Cùng một dòng giá trị không kết thúc sau một vòng cải tiến mà cần được cải tiến lặp lại qua nhiều vòng; kinh nghiệm được nêu trong tác phẩm là khoảng năm vòng, mỗi vòng từ sáu đến mười tám tháng. Theo đó, thời gian ước tính khoảng 2.5—7.5 năm; hơn nữa, ví dụ của chính tác phẩm đã hoàn thành năm vòng chỉ trong hai năm rưỡi đầu tiên. Đây là giá trị kinh nghiệm. Trích từ tác phẩm đã xuất bản công khai, không theo cách diễn giải trong giáo trình.
Quy định về hệ thống chất lượng
Các yêu cầu pháp quy của FDA Hoa Kỳ đối với hệ thống chất lượng thiết bị y tế; đây là ràng buộc bên ngoài mà cải tiến DBS trong khóa học tuân thủ phải đáp ứng trước tiên.
Quá tải (gắng sức)
Tiếng Nhật: “bất hợp lý, cưỡng ép, quá tải”.
Quản lý chuyển đổi
Hiểu quy trình nắm bắt và vượt qua sự kháng cự với thay đổi, tập trung vào bốn giai đoạn: phủ nhận, chống đối, khám phá và cam kết.
Quản lý chất lượng
Xây dựng hệ thống, tổ chức và công cụ để tích hợp chất lượng vào toàn bộ quá trình giao sản phẩm (thay vì phụ thuộc vào kiểm tra).
Quản lý chất lượng nhà cung cấp
Quản lý chất lượng nhà cung cấp một cách hệ thống.
Quản lý chất lượng đẳng cấp thế giới
Phương pháp luận vận hành hoàn toàn tập trung vào chất lượng và sự hài lòng của khách hàng, nhấn mạnh cải tiến liên tục toàn quy trình, ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế và sự tham gia của toàn thể nhân viên nhằm đáp ứng và vượt kỳ vọng của khách hàng.
Quản lý cơ sở cung ứng
Phân bổ năng lực quản lý theo cấp độ quan hệ (chiến thuật/tích hợp/chiến lược), chấm điểm nhà cung cấp bằng phiếu điểm 3x3 (mỗi hạng mục chất lượng·giao hàng·chi phí có ba chỉ tiêu), rồi quyết định tần suất đánh giá dựa trên cấp độ.
Quản lý danh mục
Quy trình sáu lĩnh vực trọng tâm để xây dựng chiến lược mua hàng theo nhóm hàng thay vì theo từng chi tiết: phân tích nhóm hàng, phân tích môi trường, phân tích cơ sở cung ứng, kỹ thuật quản lý chi phí, chiến lược mua hàng, triển khai DBS; đồng thời xác định cường độ chiến lược theo cấp độ rủi ro của chi tiết.
Quản lý dự án
Các kỹ năng và quy trình cần thiết để quản lý thành công toàn bộ vòng đời dự án, từ khởi động đến kết thúc.
Quản lý dự án trực quan
Bộ thực hành quản lý dự án cốt lõi phù hợp với hầu hết các loại dự án, áp dụng các nguyên tắc DBS, bao gồm quản lý trực quan hằng ngày.
Quản lý hiệu suất và đánh giá 360 độ
Bộ tiêu chí trả lời câu hỏi «đánh giá một người như thế nào»—năm yếu tố thành công của vị trí và năm mức neo hành vi (thước chia năm mức nhưng chỉ điền ba mức; năm yếu tố này là hồ sơ riêng của vị trí DBSL, không dùng chung), thành phần người đánh giá 360 và cách tính trung bình Olympic, quy đổi khoảng điểm thành cấp độ, trọng số mục tiêu mỗi hạng mục không dưới 20% và tổng cộng 100%; chỉ có định nghĩa xếp hạng năm mức và 11 yếu tố thành công/trật hướng cấp công ty là dùng chung, các vị trí khác phải tự xây dựng yếu tố của mình.
Quản lý hằng ngày xuất sắc
Quy trình hằng ngày để quản lý vận hành tại hiện trường (Gemba) của Danaher, sử dụng bảng chỉ số trực quan và các cuộc họp định kỳ để làm lộ diện bất thường và nhanh chóng khắc phục sai lệch.
Quản lý phễu
Quy trình chuẩn để nhận diện, nuôi dưỡng và thúc đẩy cơ hội kinh doanh đến khi chốt giao dịch, giúp đội ngũ bán hàng xây dựng phễu năm giai đoạn và nhịp đánh giá tương ứng để nâng cao tỷ lệ thắng.
Quản lý quan hệ khách hàng
Những kỹ năng, công cụ và quy trình then chốt để biến quan hệ khách hàng lâu dài thành nguồn tạo khác biệt trên thị trường.
Quản lý sản xuất–bán hàng–tồn kho
Thống nhất liên chức năng về quy trình đồng thuận đối với dự báo doanh số, kế hoạch sản xuất và kế hoạch tồn kho; cân đối giữa tồn kho quá nhiều và quá ít, đồng thời đưa ra quyết định ứng phó ngắn hạn và dài hạn.
Quản lý trực quan
Phương pháp quản lý thể hiện trực tiếp tiêu chuẩn, trạng thái thực tế và điều kiện bất thường tại nơi làm việc, giúp bất kỳ ai cũng có thể nhanh chóng đánh giá hoạt động có bình thường hay không mà không cần tra cứu hệ thống hoặc chờ báo cáo.
Quản lý tồn kho tại hiện trường
Quy trình quản lý tồn kho hằng ngày tại hiện trường, tập trung vào phục vụ khách hàng mỗi ngày và đạt mục tiêu tài chính về tồn kho hằng tuần, đồng thời giải quyết vấn đề sai lệch của hệ thống vật tư.
Quản lý vòng đời sản phẩm
Quy trình nhận diện, xếp thứ tự ưu tiên, lập kế hoạch và truyền đạt các cơ hội tăng trưởng sản phẩm mới, đồng thời quản lý toàn bộ vòng đời sản phẩm (trước đây là Product Roads).
Quản lý định giá và lợi nhuận gộp
Phân tích giá, giá trị khách hàng và chi phí ở ba cấp độ: giao dịch, thị trường sản phẩm và ngành; xác định và xác minh các cơ hội cải thiện lợi nhuận gộp.
Rà soát kết quả cải tiến và bàn giao thành quả
Phương thức bàn giao cho người phụ trách quy trình, bao gồm việc tính toán lại kết quả cải tiến, trạng thái hành động, phiên bản tiêu chuẩn, hạng mục chưa hoàn thành và trách nhiệm rà soát lại.
Rà soát nhân tài
Quy trình bao phủ toàn thể nhân viên, không đặt ngưỡng, nhằm xem xét tổng thể phân bố nhân tài và tình hình kế nhiệm nội bộ; quy trình rà soát tổ chức đi kèm đánh giá năng lực thực thi của từng chức năng theo mỗi sáng kiến chiến lược.
Rà soát tuân thủ thương mại
Hoạt động thẩm tra tuân thủ thương mại nội bộ mà ứng viên phải hoàn thành để được chứng nhận IMEX.
Shikumi (cơ chế hệ thống)
Tiếng Nhật: “hệ thống/cơ chế” (cách đọc shi-ku-mi đồng âm với các chữ số tiếng Nhật 4-9-3): nhắc rằng có 493 cách hoàn thành nhiệm vụ; cần thử nghiệm và tìm tòi để tìm ra phương án tốt nhất nhằm xây dựng một hệ thống vững chắc.
Six Sigma
Hai ý nghĩa: ① mức năng lực quy trình — khi độ lệch của quy trình được kiểm soát trong phạm vi ±1.5σ trong dài hạn, xác suất có khuyết tật không vượt quá 3.4 phần triệu; ② hệ thống Six Sigma của Danaher — lộ trình bảy bước PF/CE/CNX/SOP cùng các cấp chứng nhận đai đen / đai đen bậc thầy.
Sáu nguồn TPM của MBS, năm xác định khi bôi trơn và 5WHY thiết bị
Ba nội dung có thể triển khai trong tài liệu công việc TPM của MBS: tìm kiếm sáu nguồn (sáu loại nguồn: ô nhiễm, khó khăn, sự cố, lãng phí, khiếm khuyết, nguy hiểm; kèm tỷ lệ Heinrich 300:29:1, tổng cộng 330), năm xác định khi bôi trơn và lọc ba cấp, 5WHY phiên bản thiết bị (năm bước chuẩn bị, 5W2H phiên bản thiết bị, phần giải thích nguyên lý hư hỏng bắt buộc phải có hình); tuần cải tiến tuần hoàn theo sáu bước: dữ liệu lịch sử, kế hoạch tháo máy, phát hiện vấn đề, cải tiến nguyên nhân gốc, tiêu chuẩn lắp đặt, theo dõi. Không theo tiêu chuẩn DBS.
Sơ đồ hiện trạng
Sơ đồ dòng giá trị được vẽ sau khi thực tế đi qua toàn bộ quy trình: các khung quy trình, ô dữ liệu, tam giác tồn kho, dòng thông tin và trục thời gian đều điền số liệu quan sát tại hiện trường, không phải số liệu lẽ ra phải có trong hệ thống.