Flujo
Capacidad para hacer fluir los productos o procesos con el menor plazo de entrega, alta calidad y el menor coste.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Enciclopedia de términos de Lean y DBS
Comprende los métodos de Lean, crecimiento y liderazgo a través de definiciones, explicaciones detalladas y contextos empresariales. El contenido está disponible para consulta pública; encuentra un concepto y sigue aprendiendo sobre las herramientas correspondientes.
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Flujo continuo
Una forma de conectar directamente procesos consecutivos, sin inventario intermedio, pasando las piezas una a una al siguiente proceso; junto con el canal FIFO y el sistema pull con supermercado, es la más estrecha de las tres formas de conectar procesos en el flujo de valor.
Flujo de valor modelo
Al inicio de la implementación, seleccionar una cadena de valor y concentrar recursos en ella para aplicar el método a fondo, demostrar su eficacia y formar a la primera promoción; después, replicar el enfoque en una segunda cadena. Al elegirla, priorizar la calidad de la persona responsable y, en segundo lugar, el peso del negocio. Procede de una obra publicada de acceso público; no es un criterio del material didáctico.
Flujo del proceso/causalidad/CNX/SOP
La combinación del diagrama de flujo del proceso, el diagrama causal, la clasificación de variables (CNX) y los procedimientos operativos estándar constituye el núcleo del modelo de mejora de procesos VRK.
Formación continua en liderazgo operativo
Programa de formación continua para líderes de operaciones.
Formación cruzada
Plan de formación para que una misma persona pueda trabajar en varios puestos; es un medio, mientras que la polivalencia es el resultado. El progreso y las carencias se representan en una matriz de formación cruzada (filas: personas; columnas: puestos).
Formación de instructores y técnicas de facilitación
Formación en técnicas de enseñanza y facilitación dirigida a instructores internos.
Formación de liderazgo ejecutivo (discontinuada)
Programa inicial de formación en liderazgo ejecutivo, ya en desuso.
Formación en elementos de liderazgo
Enseñar a los directivos a integrar la gestión diaria en campamentos de formación de cualquier función —ventas, marketing, I+D, cadena de suministro, entre otras— mediante tres pasos: preparar → implementar → mantener. El principio central es «la gestión diaria está en todas partes».
Formación en entrevistas y selección
Herramienta para mejorar la calidad de las decisiones que convierte el perfil de un puesto (descripción del puesto × factores de éxito) en un conjunto de preguntas conductuales puntuables y, después, transforma las puntuaciones en una decisión de contratación verificable: el entrevistador es quien mide y la puntuación de la entrevista solo es válida cuando se ha calibrado al evaluador. Los criterios de medición (tasa de cobertura interna/retención) corresponden a CVD; la lista de competencias, a development-plan; este elemento se ocupa únicamente de la obtención de evidencias, la puntuación y la deliberación del tramo intermedio. ⚠ El módulo correspondiente no cuenta con materiales de curso; la tarjeta de herramienta es una reconstrucción.
Formación para la transformación lean (altos directivos)
Formación práctica en Lean Conversion para altos directivos; Lean Conversion es un método probado para incorporar los elementos básicos de DBS (flujo, trabajo estandarizado, inventario en el punto de uso, sistema pull y cuadro de mando) a los flujos de valor.
Formación para la transformación Lean (mandos intermedios)
Curso práctico de capacitación en transformación Lean dirigido a líderes de equipo y supervisores.
Fundamentos de la transformación lean
El curso básico de conversión lean se centra en el mapeo del flujo de valor (VSM): una sola imagen que muestra simultáneamente el flujo de materiales y el de información para identificar desperdicios.
Fundamentos del liderazgo
Curso básico de liderazgo de Danaher.
Fundamentos del sistema de calidad
Sistema de herramientas que reduce los defectos externos disminuyendo los defectos internos y conteniéndolos de inmediato, fomenta una cultura operativa que prioriza la calidad y reduce los costes de garantía.
Genchi Genbutsu
Gemba se refiere al lugar real y genbutsu, al objeto real: acudir personalmente al lugar y comprobarlo con los propios ojos para comprender la situación a fondo.
Generación de ideas
Curso y métodos para generar, acotar y seleccionar ideas por lotes en torno a problemas del cliente: dos pasos de acotación, un paso de divergencia y uno de selección; generar 20—30 ideas, conservar 4—6 mediante votación, entregar 2—4 y crear prototipos de 2.
Gestión de bases de suministro
Asignar capacidad de gestión según el nivel de relación (táctico/integrado/estratégico), puntuar a los proveedores con una tarjeta 3x3 (tres indicadores cada uno de calidad, entrega y coste) y determinar la frecuencia de las revisiones según el nivel.
Gestión de calidad de clase mundial
Metodología operativa totalmente comprometida con la calidad y la satisfacción del cliente, que hace hincapié en la mejora continua de todo el proceso, la toma de decisiones basada en hechos y la participación de todo el personal para satisfacer y superar las expectativas del cliente.
Gestión de categorías
Proceso de seis áreas de enfoque para definir estrategias de compras por categoría, no por pieza: análisis de categorías, análisis del entorno, análisis de la base de suministro, técnicas de gestión de costes, estrategia de compras e implementación de DBS; y ajustar la intensidad de la estrategia según el nivel de riesgo de las piezas.
Gestión de la calidad
El sistema, la organización y las herramientas para integrar la calidad en todo el proceso de entrega del producto (en lugar de depender de la inspección).
Gestión de la calidad de proveedores
Gestión sistemática de la calidad de los proveedores.
Gestión de precios y margen bruto
Analizar los precios, el valor para el cliente y los costes en tres niveles —transacción, mercado del producto e industria— para identificar y validar oportunidades de mejora del margen bruto.
Gestión de producción, ventas e inventario
Alinear un proceso de consenso interfuncional para las previsiones de ventas, los planes de producción y los planes de inventario; sopesar el exceso y la falta de inventario y definir decisiones de respuesta a corto y largo plazo.
Gestión de proyectos
Habilidades y procesos necesarios para gestionar con éxito todo el ciclo de vida de un proyecto, desde su inicio hasta su cierre.
Gestión de relaciones con clientes
Las competencias, herramientas y procesos clave para convertir las relaciones de largo plazo con los clientes en una fuente de diferenciación en el mercado.
Gestión del cambio
Comprender el proceso para entender y superar la resistencia al cambio, con foco en las cuatro etapas: negación, resistencia, exploración y compromiso.
Gestión del desempeño y evaluación de 360 grados
El conjunto para responder a «cómo evaluar a una persona»: cinco factores de éxito del puesto y cinco niveles de anclajes conductuales (la escala tiene cinco niveles, pero solo tres están definidos; estos cinco factores describen el puesto de DBSL y no son universales); composición de 360 evaluadores y promedio olímpico; conversión de intervalos de puntuación en niveles; cada ponderación de objetivos no debe ser inferior a 20%, y el total es 100%. Lo único común son las definiciones de los cinco niveles de evaluación y los 11 factores de éxito/descarrilamiento a nivel de empresa; los demás puestos deben definir sus propios factores.
Gestión del funnel
Proceso estandarizado para identificar, cultivar y hacer avanzar las oportunidades comerciales hasta el cierre. Ayuda al equipo de ventas a establecer un embudo de cinco etapas y un ritmo de revisiones asociado para mejorar la tasa de éxito.
Gestión del inventario en planta
El proceso de control diario de inventario en el lugar de trabajo se centra en atender a los clientes cada día y alcanzar los objetivos financieros semanales de inventario, así como en resolver problemas relacionados con las desviaciones del sistema de materiales.
Gestión diaria de excelencia
Proceso diario de gestión de las operaciones de Danaher en el Gemba, que utiliza tableros visuales de indicadores y reuniones rutinarias para hacer aflorar las anomalías y corregirlas rápidamente.
Gestión visual
Método de gestión que muestra directamente en el lugar de trabajo el estándar, el estado real y las condiciones anómalas, para que cualquiera pueda determinar rápidamente si la operación es normal, sin consultar el sistema ni esperar un informe.
Grado de detección
Puntuación de FMEA que mide si los controles existentes pueden detectar un fallo antes de que pase a la siguiente etapa; cuanto más alta la puntuación, menos probable es que se detecte.
Gravedad
Puntuación de FMEA que mide la gravedad de las consecuencias de un fallo; describe únicamente las consecuencias, independientemente de la frecuencia con que ocurra el fallo o de si puede detectarse.
Grupo de Planificación de Producto
Gestionar el equipo interfuncional del proceso de planificación de productos.
Grupo de producción modelo
Método para concentrar recursos de mejora en una zona y llevarla a su máximo nivel, y luego replicar rápidamente la práctica en otras zonas mediante el despliegue horizontal (Yokoten).
Gráfico de bolos
Formulario para hacer seguimiento de los objetivos del despliegue estratégico «plan frente a real». La alta dirección suele revisarlo mensualmente, mientras que el equipo de PD lo revisa con mayor frecuencia. Criterio de tres colores: verde = se alcanza el plan YTD / amarillo = se alcanza el plan YTD, pero no el del mes en curso / rojo = no se alcanza el plan YTD. ⚠ Hay dos gráficos de bolos con líneas rojas distintas: el gráfico de bolos del despliegue estratégico marca en rojo «no alcanzar el plan acumulado anual»; el gráfico de bolos de mejora solo marca en rojo «por debajo del objetivo 75%». También hay un gráfico de bolos de KPI que parece igual, pero no debe confundirse con los anteriores; se utiliza para el seguimiento diario de indicadores.
Gráfico de carga del operador
Gráfico de barras que muestra la carga de trabajo de cada operario respecto al tiempo takt.
Gráfico de tendencias
Representar gráficamente las observaciones individuales en orden cronológico.
Gráfico Mekko
Un gráfico de barras apiladas de ancho variable, donde tanto el ancho como la altura de las columnas representan datos: el ancho de la columna indica el tamaño del segmento de mercado, la altura dentro de la columna muestra la composición o la cuota, y el área del rectángulo representa la contribución absoluta. Un solo gráfico responde a «¿qué tamaño tiene el mercado, cuál es su estructura y dónde estamos nosotros?».
Guion de cambio de formato con varias personas de MBS y cuatro estrategias
El material didáctico de cambio rápido de formato de MBS añade cuatro elementos ejecutables a SMED de DBS: optimizar las operaciones siguiendo el orden «convertir internas en externas → eliminar → simplificar → automatizar»; preparar un guion para cada número de personas del turno; realizar la prueba como un ciclo de grabación—análisis—mejora—nueva grabación; y asignar a cada uno de los siete documentos estandarizados una persona responsable de su ejecución y un lugar de almacenamiento. No es una norma DBS.
Guion del evento de mejora y aceptación de entregables
Cómo distribuir en el calendario una actividad: acciones y entregables en cada momento, desde las nueve semanas previas hasta la semana de actividad y las trece semanas posteriores, además de los puntos de aceptación para los cuatro niveles de entregables 25/50/75/100%.
Histograma
Gráfico que representa visualmente la distribución de los datos y revela la variación del proceso.
Hoja de auditoría de gestión diaria
Formulario de evaluación en planta, dividido en 104 elementos según los cuatro pilares y nueve elementos, que puntúa los grupos objetivo en cuatro niveles: 9/7/3/0; el criterio de cada elemento describe «cómo se ve una puntuación de 9».
Hoja de observación de tiempos
Tabla que registra paso a paso, en el lugar de trabajo, el tiempo de cada movimiento del operario y la secuencia completa del trabajo; normalmente se realizan entre 7 y 10 observaciones, y se toma como estándar de cada paso el tiempo observable más corto.
Hoja de ruta de racionalización
Definir una hoja de ruta de los productos y recursos complementarios planificados y desarrollados para respaldar la estrategia.
Hoja de ruta tecnológica
Herramienta visual para facilitar el debate y la toma de decisiones sobre «¿disponemos de la tecnología necesaria en el momento adecuado?», que relaciona las necesidades de los segmentos de mercado, los atributos del producto y la tecnología a lo largo del tiempo.
Hoja de verificación
Formulario de recopilación de datos para realizar conteos in situ según categorías predefinidas y por tiempo, ubicación o fenómeno; utiliza criterios uniformes para convertir «parece que hay muchos» en hechos que se pueden clasificar y analizar.