Expérience client
Ensemble des interactions entre le client et l’organisation tout au long du cycle de la relation, couvrant la prise de connaissance, l’essai, l’achat, l’installation et l’utilisation.
ABS KNOWLEDGE LIBRARY
Encyclopédie des termes Lean et DBS
Comprendre les méthodes du Lean, de la croissance et du leadership à partir de définitions, d’explications détaillées et de contextes métier. Lecture publique ; une fois un concept repéré, poursuivre l’apprentissage avec l’outil correspondant.
462 / 462 Terme sur une ligne
Expérience utilisateur
Réponse émotionnelle et attitude cumulées de l’utilisateur à travers toutes ses interactions avec les produits et services de l’entreprise.
Fabrication au plus juste
Méthodologie de fabrication issue du système de production Toyota (TPS), axée sur la maximisation de la valeur et la minimisation du gaspillage.
Facteur de performance fournisseur
Paramètre décimal de 0 à 10, utilisé par ICL pour calculer la marge de performance fournisseur : plus la valeur est élevée, plus le stock de sécurité de la fiche correspondant à ce fournisseur est important. C’est le seul moyen de traduire « ce fournisseur n’est pas fiable » en stock.
Facteurs de blocage de carrière
Liste de comportements susceptibles de bloquer ou de faire dérailler l’évolution de carrière d’une personne (une section de la source indique 19 éléments, mais la liste en compte 20), à traiter comme l’un des axes du plan de développement ; issue du modèle externe de développement des talents (Lominger, Career Stallers and Stoppers).
Faux flux
L’atelier est aménagé en cellule, mais fonctionne toujours en lots ; le manuel propose 8 points d’autocontrôle, dont « largeur de cellule > 5 pieds ».
Feuille de relevé
Fiche de collecte de données permettant de compter sur le terrain selon des catégories et des critères prédéfinis de temps, de lieu ou de phénomène ; elle transforme un « il y en a beaucoup, à vue de nez » en faits pouvant être classés et analysés selon des critères uniformes.
Feuille de route de rationalisation
Définir une feuille de route regroupant une série de produits et les ressources associées, planifiés et développés pour soutenir la stratégie.
Feuille de route technologique
Outil visuel pour étayer la discussion et la décision « Disposons-nous de la technologie requise au bon moment ? », reliant les besoins des segments de marché, les attributs des produits et les technologies sur une ligne temporelle.
Feuille d’observation du temps
Tableau qui consigne progressivement le temps de chaque opération et la séquence complète des tâches de l’opérateur sur le terrain ; généralement, on réalise 7 à 10 observations et on retient pour chaque étape le temps observable le plus court comme temps standard.
Fiche de contrôle des contre-mesures
Liste de réception à parcourir point par point avant la soumission des contre-mesures ; le RCCM lui-même existe en trois versions simultanées : 9 questions (REV4), 11 questions (texte principal de REV6.3), 10 questions (annexe de REV6.3). Elles diffèrent selon que Pareto est divisé en deux questions, de premier et de deuxième niveau, et selon qu’une question 5Why sur les points d’impact est ajoutée ou non.
FIFO
Un couloir à capacité limitée garantit que les éléments entrés en premier sont traités en premier ; une fois plein, aucun autre élément ne peut y être ajouté. C’est à la fois une règle de mise en file d’attente et un mode de contrôle reliant deux opérations sans supermarché.
Flux
Capacité à faire circuler un produit ou un processus avec un délai de livraison minimal, une qualité élevée et au coût le plus bas.
Flux continu
Mode de liaison consistant à relier directement des opérations adjacentes et à transmettre les pièces une à une, sans stock intermédiaire ; avec les voies FIFO et le flux tiré par supermarché, c’est l’un des trois modes de liaison entre opérations de la cartographie de la chaîne de valeur, et le plus étroit.
Flux de valeur exemplaire
Introduire d’abord une seule chaîne de valeur, la choisir et y concentrer les ressources pour la maîtriser. Elle servira à démontrer l’efficacité de la méthode, à former la première équipe, puis à reproduire la démarche sur une deuxième chaîne. Pour la sélectionner, évaluez d’abord la qualité du responsable, puis l’importance de l’activité. Extrait d’un ouvrage publié, ne faisant pas partie du contenu du manuel.
Flux du processus / causalité / CNX / SOP
La combinaison du diagramme de flux du processus, du diagramme de causalité, de la classification des variables (CNX) et des procédures opératoires standard constitue le cœur du modèle d’amélioration des processus VRK.
Fondamentaux du système qualité
Ensemble d’outils visant à réduire les défauts externes en diminuant les défauts internes et en les endiguant immédiatement, à instaurer une culture opérationnelle donnant la priorité à la qualité et à réduire les coûts de garantie.
Formation au leadership pour dirigeants (abandonnée)
Programme précoce de formation au leadership des cadres, désormais abandonné.
Formation aux éléments du leadership
Former les responsables à intégrer le management quotidien aux camps de formation, en trois étapes — préparation → mise en œuvre → pérennisation —, dans toutes les fonctions : ventes, marketing, R&D, chaîne d’approvisionnement, etc. Le principe central est le « management quotidien partout ».
Formation continue en leadership opérationnel
Programme de formation continue destiné aux leaders des opérations.
Formation croisée
Organisation de la formation permettant à une même personne d’occuper plusieurs postes ; c’est un moyen, tandis que la polyvalence est le résultat. Les progrès et les lacunes sont représentés sur la matrice de formation croisée (les lignes correspondent aux personnes et les colonnes aux postes).
Formation des formateurs et techniques de facilitation
Formation aux techniques d’enseignement et de facilitation destinée aux formateurs internes.
Formation à la transformation Lean (cadres intermédiaires)
Formation pratique à la transformation Lean destinée aux chefs d’équipe et aux superviseurs.
Formation à la transformation lean (direction)
Formation pratique à la transformation Lean destinée aux cadres dirigeants ; Lean Conversion désigne une méthode éprouvée d’intégration des éléments fondamentaux du DBS (flux, travail standardisé, stocks en bord de ligne, flux tiré, tableaux de bord) dans les flux de valeur.
Formation à l’entretien et à la sélection
Outil d’évaluation de la qualité des décisions d’embauche : transformer un profil de poste (description de poste × facteurs de réussite) en questions comportementales notables, puis transformer les scores en une décision d’embauche vérifiable. L’entretien est une mesure ; les scores ne sont valables qu’une fois les évaluateurs calibrés. Les indicateurs de mesure (taux de recrutement interne / rétention) relèvent de cvd, la liste des compétences de development-plan ; cette entrée porte uniquement sur la phase intermédiaire : collecte des preuves, notation et délibération. ⚠ Aucun support de cours n’est disponible pour le module correspondant ; cette fiche outil est une reconstruction.
Gaspillage
Travail qui consomme du temps, de l’espace, des matériaux, du capital ou de l’énergie du personnel, sans accroître la valeur pour laquelle le client est prêt à payer et qui ne constitue pas non plus une activité nécessaire sans valeur ajoutée à ce stade.
Genchi Genbutsu
Genchi désigne le lieu réel et butsu l’objet réel : se rendre sur place et vérifier de ses propres yeux afin de comprendre pleinement la situation.
Gestion de la production, des ventes et des stocks
Aligner les processus transversaux de prévision des ventes, de planification de la production et de planification des stocks, arbitrer entre stocks excédentaires et insuffisants, puis définir des décisions de réponse à court et à long terme.
Gestion de la qualité de classe mondiale
Méthodologie opérationnelle entièrement axée sur la qualité et la satisfaction client, qui met l’accent sur l’amélioration continue de bout en bout, la prise de décision fondée sur les faits et la participation de tous afin de répondre aux attentes des clients et de les dépasser.
Gestion de la qualité fournisseur
Gestion systématique de la qualité des fournisseurs.
Gestion de la relation client
Les compétences, les outils et les processus clés pour faire des relations clients à long terme une source de différenciation sur le marché.
Gestion de la tarification et de la marge brute
Analyser les prix, la valeur client et les coûts aux niveaux de la transaction, du marché produit et du secteur, afin d’identifier et de valider les possibilités d’amélioration de la marge brute.
Gestion de projet
Compétences et processus nécessaires pour gérer avec succès l’ensemble du cycle de vie d’un projet, du lancement à la clôture.
Gestion des performances et évaluation à 360 degrés
Répondre à « comment évaluer une personne » : cinq facteurs de réussite propres au poste et cinq niveaux d’ancrage comportemental (l’échelle comporte cinq niveaux, mais seuls trois sont renseignés ; ces cinq facteurs décrivent le poste de DBSL et ne sont pas universels), 360 la composition des évaluateurs et la moyenne olympique, la conversion des plages de scores en niveaux, le poids de chaque objectif, qui doit être d’au moins 20 %, pour un total de 100 % ; seuls les cinq niveaux de notation et les 11 facteurs de réussite/de déraillement au niveau de l’entreprise sont génériques. Les autres postes doivent définir leurs propres facteurs.
Gestion des sites d’approvisionnement
Attribuer la bande passante de gestion en fonction du niveau de relation (tactique/intégrée/stratégique), noter le fournisseur à l’aide d’une fiche de notation 3x3 (trois critères chacun pour la qualité, la livraison et le coût) et déterminer la fréquence des revues selon le niveau.
Gestion du changement
Comprendre le processus permettant de comprendre et de surmonter la résistance au changement, en se concentrant sur les quatre étapes : déni, résistance, exploration et engagement.
Gestion du cycle de vie du produit
Processus permettant d’identifier, de hiérarchiser, de planifier et de communiquer les opportunités de croissance liées aux nouveaux produits et de gérer le cycle de vie complet des produits (anciennement Product Roads).
Gestion du funnel
Processus standardisé pour identifier, développer et faire progresser les opportunités commerciales jusqu’à la conclusion, afin d’aider les équipes commerciales à mettre en place un entonnoir en cinq étapes et un rythme d’évaluation associé pour améliorer le taux de réussite.
Gestion du stock sur le terrain
Gérer les stocks au quotidien sur le terrain en se concentrant sur le service client quotidien et l’atteinte des objectifs financiers hebdomadaires de stocks, et résoudre les problèmes liés aux écarts du système matières.
Gestion par catégorie
Processus des six domaines prioritaires pour les stratégies d’achat par catégorie, et non par pièce : analyse de catégorie, analyse de l’environnement, analyse de la base d’approvisionnement, techniques de gestion des coûts, stratégie d’achat, mise en œuvre DBS ; ajuster l’intensité de la stratégie au niveau de risque de la pièce.
Gestion quotidienne d’excellence
Processus quotidien de gestion des opérations de Danaher sur le terrain (Gemba), utilisant des tableaux d’indicateurs visuels et des réunions régulières pour faire apparaître les écarts et les corriger rapidement.
Gestion visuelle de projet
Ensemble de bonnes pratiques fondamentales de gestion de projet, adapté à presque tous les types de projets et s’appuyant sur les principes DBS, notamment la gestion visuelle quotidienne.
Goulot d’étranglement
Opération de la chaîne de valeur dont la capacité est la plus faible et qui limite la capacité de l’ensemble du système ; sous l’effet de variations du taux de disponibilité, de la qualité et d’autres facteurs, n’importe quelle opération peut devenir le goulot d’étranglement du moment.
Graphique bowling
Formulaire de suivi des objectifs du déploiement stratégique « Planifié vs réel », généralement examiné mensuellement par la direction et plus fréquemment par l’équipe PD. Référentiel des trois couleurs : vert = objectif YTD atteint / jaune = objectif YTD atteint, mais objectif du mois non atteint / rouge = objectif YTD non atteint. ⚠ Il existe deux tableaux de bowling, avec des seuils rouges différents : le tableau de bowling du déploiement stratégique passe au rouge dès que le plan cumulé annuel n’est pas atteint ; le tableau de bowling d’amélioration ne passe au rouge que si le résultat est inférieur à l’objectif de 75 %. Il existe aussi un graphique KPI de bowling d’apparence identique, à ne pas confondre avec les précédents, utilisé pour le suivi quotidien des indicateurs.
Graphique de tendance
Tracer un graphique des valeurs d’observation individuelles dans l’ordre chronologique.
Graphique Mekko
Un graphique à barres empilées à largeur variable, où la largeur et la hauteur des colonnes représentent des données : la largeur des colonnes indique la taille du segment de marché, la hauteur des segments à l’intérieur de chaque colonne indique la composition ou la part, et la surface des rectangles représente la contribution absolue. Un seul graphique répond ainsi à la fois aux questions « Quelle est la taille du marché ? », « Quelle est sa structure ? » et « Quelle est notre position ? ».
Grille d’audit du management quotidien
Un formulaire d’évaluation sur le terrain réparti en 104 éléments selon les quatre piliers et les neuf facteurs, avec quatre niveaux de notation 9/7/3/0 pour les groupes cibles ; le critère de chaque élément est « à quoi correspond une note de 9 ».
Groupe de planification produit
Gérer l’équipe transverse du processus de planification des produits.